José Carlos Díaz Lacaci, Director General de Transformación de Globalia, estudió Ingeniería Técnica Industrial en la Universidad Politécnica de Madrid. Cuenta con más de 20 años de experiencia, 10 de ellos en puestos de Dirección General. José Carlos ha desarrollado su carrera profesional en los sectores de Telecomunicaciones, en compañías como Telefónica, Orange, Ono y Pepephone, y en Turismo y Transporte, donde actualmente lidera el proceso de transformación del Grupo Globalia. Además, es experto en operaciones, marketing, clientes, organización industrial y gestión de equipos.
En Globalia, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?
La situación de absoluta excepcionalidad por la que estamos pasando ha ayudado a superar cualquiera de las reticencias sobre la efectividad del trabajo en remoto y pone en valor uno de nuestros objetivos de transformación: la transformación del modelo de gestión de Personas orientándolo a los resultados y no al presentismo.
En lo que aprovisionamiento se refiere, en cuestión de horas multiplicamos por 10 los usuarios remotos conectados pasando a ser más de 2000 usuarios simultáneos trabajando desde sus casas y con acceso al 100% de los aplicativos que requieren.
Además, para garantizar la continuidad del servicio, estamos monitorizando cualquier elemento de red que pudiera comprometer la calidad del acceso (p.e. El ancho de banda). Todo ello bajo un protocolo de seguridad claro y estricto que garantiza la protección de nuestra actividad. Por último, de forma coordinada con las áreas de negocio, comunicación y de RRHH establecimos un plan de comunicación para dar a conocer el nuevo escenario de trabajo a todos los afectados.
Es importante tener en cuenta que más del 80% de la plantilla son compañeros que no trabajan en “oficinas al uso”: hablamos de TCPs, pilotos, personal de hoteles, personal de tierra en aeropuertos, mantenimiento de aeronaves y personal en agencias de viaje… En todos ellos o bien disponen de equipamiento en sus centros de trabajo específicos (agencias, hoteles o terminales de aeropuerto) o bien disponen de terminales en movilidad como tablets que hemos ido incorporando en la medida que digitalizábamos cada área.
¿Habéis reenfocado vuestro modelo de negocio?
No se trata de una reorientación o cambiar de negocio, si no de buscar las fórmulas para sobrevivir a este momento crítico.
En Globalia nos dedicamos al turismo y al transporte y esta crisis si impacta de lleno en algún sector es en ambos. La singularidad de esta crisis tiene dos efectos inmediatos en los individuos: la restricción de la movilidad y la contención del gasto. La combinación de ambos impacta de forma brutal en el turismo y consecuentemente en nuestra fuente de ingresos. Lo peor es que el impacto no se ha limitado a los días de confinamiento o al proceso de desescalada si no que se va a extender durante el verano, nuestro pico de actividad…
Siendo conscientes de la responsabilidad enorme con las más de 14.000 familias a las que de forma directa Globalia representa su principal fuente de ingresos, hemos activado un estricto plan de austeridad en gasto y de priorización y orientación de esfuerzos en los proyectos críticos para preparar el día después y garantizar la continuidad de negocio y la recuperación efectiva. Este plan lleva parejo una serie de medidas drásticas como la re-negociación de contratos con proveedores, hibernación de proyectos, incluso la activación de ERTEs, formulas a las que desgraciadamente hemos tenido que acudir.
¿Qué cambios consideras que ha traído consigo el teletrabajo desde el punto de vista de Dirección de Transformación?
Para nuestra dirección ninguna, de hecho, el trabajo en movilidad/itinerancia forma parte de nuestro día a día, tener en cuenta que tenemos sedes en Madrid, Palma de Mallorca, y otras ciudades y trabajamos más en los aviones que en las oficinas.
¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación desde el punto de vista de Transformación Digital?
Lo que está poniendo de manifiesto esta crisis, es la calidad humana del personal de todas las empresas que componen Globalia: esta crisis está sacando lo mejor de nosotros y está poniendo de manifiesto el compromiso de todo el equipo sobreponiéndose a las adversidades.
Desde el punto de vista de transformación, quiero pensar que el trabajo de estos 3 años y medio en todos los ámbitos: organizacional y estructural, tecnológico y operativo y por supuesto humano (cliente y empleado) nos han preparado para poder afrontar mejor esta crisis y confirman que el camino que iniciamos es bueno.
¿Qué consejos podrías dar a compañías que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?
Puedo dar unos cuantos, sobre todo por las veces que me he equivocado y he tenido que rectificar…
Por ejemplo, que la resiliencia, la constancia y la claridad de objetivos es clave.
Que la transformación es un proceso de toda la compañía, que debe contar con el apoyo del CEO (por supuesto) pero también de las unidades de negocio ya que es un proceso de integración y que requiere romper silos. Y que, por supuesto, debe contar con presupuesto siempre orientado a resultados, medibles y alcanzables que deben verse materializados en el corto plazo para motivar y movilizar a los equipos.
¿Crees que todo esto va a fortalecer el tejido empresarial en nuestro país?
Seguro que sí, soy optimista, igual que salimos de crisis anteriores (también tituladas como históricas) lo haremos de esta. Aplicaremos lo mejor de nosotros mismos, lo que nos hace diferentes y tan valorados a nivel mundial: la imaginación, la ilusión, la capacidad de sufrimiento, superación y adaptación, la versatilidad, etc.
De esta crisis saldremos con nuevos aprendizajes, por ejemplo, tener establecidos protocolos de actuación ante situaciones de excepcionalidad. Es algo parecido a lo que hemos visto en materia de seguridad: en estos últimos años hemos pasado de responder a los ciberataques de forma tardía o cuando el daño era profundo a tener organización dedicada, mecanismos preventivos, medidas mitigadoras para reducir los riesgos y protocolos de actuación claros para no tener que improvisar.
Otra lección re-aprendida seguramente será la necesidad de diversificar los negocios, no sólo en un plano de sectorial si no geográfico.
Por último, me encantaría pensar que los gobiernos, partidos políticos y entidades que nos dirigen, entienden que les necesitamos unidos y que saben estar a la altura de las circunstancias… para la próxima vez que ocurra algo parecido (que ocurrirá) deberán tener un plan claro, con acciones no discutibles y métricas claras. Y que para la construcción de este plan de respuesta, deben contar con en el inmenso capital humano que tenemos en nuestro país.
Ante la actual situación, ¿el departamento de Transformación qué papel está jugando dentro de la compañía?
Aprovechamos nuestra transversalidad y proximidad con la tecnología para empujar el plan de acción para la crisis del COVID-19:
- Gestionamos y ponemos en marcha las capacidades para teletrabajo en modo seguro.
- Aseguramos la continuidad de negocio coordinando Seguridad, IT, Innovación y partners.
- Negociamos con proveedores tecnológicos las condiciones asumibles hasta la vuelta a la normalidad.
- Seleccionamos con el resto de DG los proyectos prioritarios. Revisamos el roadmap de los mismo.
- Activamos iniciativas de proyectos con alto ROI como la robotización.
¡Eso, … y lo que se necesite!
¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación?
Los de la casa, nuestros compañeros, y con tendencia a elegir los más versátiles, con capacidad de análisis y ejecución.
Aunque es verdad que muchos de los partners con los que trabajamos nos están brindando una ayuda de alto valor y desinteresada al igual que muchos de nuestros competidores. Sin duda una muestra más de la altura profesional de este país.
Crees que van a surgir nuevos perfiles dentro de esta área. En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? o ¿Cuáles crees que van a ser los perfiles más demandados a partir de ahora?
Más que perfiles nuevos, se tiene que prestar recursos y capacidad a la parte de las organizaciones que se dedican a la estrategia y al diseño de protocolos, políticas para minimizar el impacto de este tipo de crisis.
Después de esta crisis, debemos tener resueltas las capacidades que hemos necesitado (y desarrollado contrarreloj): la anticipación de escenarios, la elaboración de planes de respuesta, tener claros los órganos de gobierno y decisión en estos momentos y crear modo firme de ejecución acorde con métricas de seguimiento por prioridad.
También sería, conveniente conocer de antemano, qué recursos son los críticos y cuáles los vulnerables, para reforzar a los primeros y proteger a los segundos.
Ante el nacimiento constante de nuevas tecnologías, ¿en qué perfiles te apoyarías como Director de Transformación?
Soy fan de los perfiles versátiles, todo-terrenos, que saben mantener la calma, el buen humor y que teniendo los recursos necesarios saben hacer uso de ellos.
Por supuesto, un grado es la múltiple-experiencia: haber trabajado en diferentes sectores y empresas añade riqueza y entendimiento de las situaciones nuevas. Aquí, un punto de vista diferente, pueden ser la respuesta o el enfoque adecuado para resolver un problema.
