Anteriormente a Cabify, desempeñó el cargo de Country Manager en España para la empresa Globant (GLOB:NYSE), compañía de tecnología y desarrollo de software (SaaS)  extremadamente disruptiva con más de 16.000 empleados, y USA y Europa como principales mercados, además de clientes de la talla de Google, Linkedin, Disney o BBVA entre muchos otros del Fortune 500. Globant es líder absoluto en servicios de consultoría tecnológica y, además cuenta con una metodología agile muy disruptiva para el diseño y desarrollo de plataformas y soluciones que impacten en millones de usuarios digitales. 

Mariano, cuenta con más de 20 años de experiencia global en el mundo del retail y servicios, habiendo liderado áreas de operaciones, M&A, marketing y ventas además de puestos de Top Management. Es Ingeniero Aeronáutico y cuenta con un Executive MBA de la escuela de negocios IAE Business School.

En Cabify, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

En Cabify ya veníamos trabajando desde hacía tiempo con metodologías que facilitan el trabajo colaborativo e incluso en remoto. La media de edad en la compañía es de 29 años y la conciliación laboral, el uso de herramientas de comunicación y el desarrollo de metodologías ágiles conjuntamente con la gestión de proyectos e iniciativas mediante equipos multidisciplinares permitió que durante el confinamiento no sufrieramos el cambio a que el 100% de la plantilla en todo el mundo migrara al teletrabajo. Esa adaptación fue realmente muy rápida y sencilla e incluso trabajando bajo un ERTE al 50% de reducción de jornada, permitió una dinámica de gestión y toma de decisiones que facilitó la rápida ejecución de infinidad de proyectos que aportaron valor e impacto positivo durante el estado de alarma. 

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Considero que la clave está en varios aspectos fundamentales. El primero pasa por una cultura muy sólida que permita el empoderamiento de cada uno de los equipos y de forma individual, logrando el compromiso del 100% de las personas que forman parte del equipo. El que cada uno de nuestros empleados se sienta y actúe como co-propietario, y sobre todo el estar 100% alineados no sólo con nuestra visión de transformar la calidad de vida de nuestras ciudades sino también la importancia de cómo ejecutar dicha visión, ha facilitado que en Cabify podamos seguir avanzando en la consecución de nuestros desafíos aún trabajando de manera remota en todos los países donde operamos.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

No existe un área por encima de todas en la que recaiga la responsabilidad de salir adelante, sino sobre todo en una alineación de todas las personas y equipos respecto de cuáles son las prioridades y cómo debemos abordarlas. De todas maneras destacamos tanto el área de Pride & Talent (RRHH) como el equipo directivo, como facilitadores a nivel global de una comunicación sincera, transparente y que permiten que todo el equipo se sienta seguro y reciba mensajes claros de hacia dónde nos dirigimos y cómo vamos hasta allí.

¿Crees que van a surgir nuevos perfiles en las compañías a raíz de esto? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? 

Seguramente, pero ésto no es algo exclusivo de ésta crisis, sino que los cambios constantes y la rápida evolución a la que deben verse sometidas todas las compañías actualmente, obliga a revisar continuamente las capacidades necesarias para poder seguir moviéndote al ritmo en el que se mueve tu mercado y sobre todo tus audiencias. En definitiva, las crisis son cambios, quizás demasiado abruptos, pero no dejan de ser cambios. Desde el momento en que en Cabify siempre hemos vivido en un contexto de cambio continuo, vemos en éstas situaciones oportunidades en las que ser muy ágiles y adaptarnos rápidamente al nuevo contexto o a la nueva normalidad, nos permite seguir estando presente en la mente de nuestros usuarios y poder continuar aportando valor e impacto positivo como marca que resuelve sus necesidades de movilidad.

A modo de ejemplo, y sin destacar perfiles concretos sino más bien capacidades, seguimos viendo una evolución muy fuerte en la necesidad de una marcada capacidad analítica y toma de decisiones basadas en datos, y sobre todo capacidades de gestión de múltiples proyectos en entornos colaborativos.

Sabemos que estáis inmersos en un proceso de cambio digital, ¿Os ha ayudado esto a una mejor gestión de la situación que estamos viviendo?

Cabify es una compañía tecnológica que nació en 2011, y al ser nativa digital siempre hemos vivido en un cambio constante y cada uno de nuestros empleados abraza dicho cambio. Claramente, trabajar en un entorno donde la innovación y la tecnología son herramientas del día a día, permite analizar el contexto, diseñar y ejecutar soluciones que se adapten lo más rápido posible a las cambiantes necesidades de todas nuestras audiencias o stakeholders.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentra en situación de transformación aún incipiente?

El principal consejo pasa no solamente por entender que la transformación digital pasa por digitalizar canales o fomentar la venta de productos y servicios de forma digital. En realidad la transformación pasa por un cambio radical de mentalidad. Es una cuestión de velocidades, donde el ritmo lo marca continuamente un usuario cada vez más exigente e imprevisible. Para poder adaptar la compañía a moverse al menos al mismo ritmo que el mercado y que nuestros competidores, ello requiere un cambio de mentalidad y que la transformación se inicie por ahí. A qué velocidad analizas, piensas, testeas y ejecutas tus productos y servicios para poder moverte lo más rápido posible y que el time-to-market sea el adecuado. En definitiva, la transformación digital debe ser constante, continua y afectar a todas las áreas de la compañía. Esto permitirá que todas las áreas se muevan a la misma velocidad y lo hagan de manera coordinada.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

Quizás el aprendizaje ha sido, a raíz de la crisis del COVID-19, la revalidación con pruebas contundentes del daño que hacemos al planeta, y que debemos revisar de manera urgente el impacto que estamos generando con un uso irresponsable de los recursos. Hemos visto cómo inmediatamente de habernos retirado de las ciudades por el confinamiento, éstas han podido respirar. Es fundamental que no volvamos al mismo sitio de partida, sino que la nueva normalidad sea mejor que la anterior, más justa, inclusiva y sobre todo más sostenible.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

En la misma línea que la respuesta anterior, como sociedad hemos demostrado un nivel de madurez y compromiso enorme, habiéndonos adaptado rápidamente a restricciones que nunca antes habíamos vivido, y todo ello poniendo por delante la salud de nuestra sociedad y nuestros seres queridos ante el riesgo de contagio. Es por ello que considero saldremos mucho más reforzados como sociedad, y una vez resuelta la primera y principal tarea que será la rápida reconstrucción del empleo y la economía ayudando a los más vulnerables y sin que quede nadie atrás, nos podremos poner todos a una para continuar avanzando en las transformaciones necesarias para hacer de nuestras ciudades mejores lugares para vivir.

En 2001, David, se  incorporó a  Microsoft Ibérica, como Media Director. Y, seis años después, fundó junto a Manuel Mercader y Luis Vegas la agencia digital Ontwice. Con sedes en España, Portugal, México y Colombia, Grupo Ontwice dispone de un equipo de más 115 profesionales de marketing y negocio digital, apasionados por la creatividad, el análisis, los datos, la tecnología, la formación y la comunicación.

 Además, David es Cofundador de The Valley, Fashion Ventures, The Valley Talent, Datanicals, Contversion,  Wikichoco, y otros proyectos digitales de éxito.

En Ontwice, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Para Grupo Ontwice ha sido un proceso natural, nos ha pillado entrenados, ya que teníamos antes del confinamiento un día de teletrabajo a la semana. Los equipos estaban formados en MSF Teams, con VPN´s para acceder con seguridad a los documentos compartidos y los procesos definidos para trabajar de forma coordinada en remoto. Aún así, ha sido sorprendente la capacidad que hemos tenido todos para adaptarnos sin que el ritmo de trabajo y el servicio al cliente se viera afectado.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Creo que hay tres puntos clave, al menos según nuestra experiencia de agencia consultora. El primero estar preparado tecnológicamente con los equipos y conexiones que funcionen en tiempo y forma. El segundo contar con una metodología de trabajo clara y con una comunicación muy fluida. Por último y quizá el más importante, es confiar plenamente en los equipos facilitándoles en todo momento lo necesario para que trabajen con motivación y responsabilidad.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

En nuestro caso, las áreas que menos han sufrido el impacto del COVID han sido las de Tecnología, Data, Analítica Digital, Social Media, Consultoría de Transformación y los Servicios relacionados Ecommerce. El que más ha sufrido ha sido el vertical de medios, ya que las empresas han tenido que retrasar sus inversiones hasta tener sus negocios físicos abiertos.

¿Qué porcentaje de tiempo consideras que se trabajará en remoto a partir de ahora?

Me imagino unos horarios diferentes de trabajo en la oficina para evitar el tráfico y pérdidas de tiempo innecesarias. Creo que las oficinas serán diferentes y tendrán un uso distinto, con más salas de reuniones, con menos puestos y de libre disposición. En el futuro veo más realista trabajar dos o tres días a la semana desde casa, aunque dependerá mucho del sector y el tipo de empresa. En cualquier caso es necesario tener contacto físico con los compañeros y con los clientes, somos seres genéticamente diseñados para vivir en grupo y socializar, más aún en nuestra cultura, pero está claro que ahora vamos a trabajar de forma más óptima y equilibrada. Ahora sí podemos confirmar que el teletrabajo ha llegado para quedarse.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Nuestra empresa ofrece servicios que ayudan a acelerar el negocio digital de las compañías, por lo que tenemos la suerte que esta situación no la hemos sufrido como otras compañías. Todos los perfiles han aportado mucho a empujar el negocio y está siendo muy importante el área de tecnología, ha facilitado mucho el trabajo diario entre compañeros y clientes, estando atentos a cualquier incidencia de accesibilidad.

En cuanto al nacimiento de nuevos perfiles, es ya una realidad, especialmente en las áreas de innovación y de perfiles tecnológicos, relacionados con la ciberseguridad, la data, la inteligencia artificial, los productos conectados, el cloud computing, derecho especializado en las TICs, especialistas en procesos de trabajo eficientes, psicólogos especializados en proyectos digitales, etc.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Desde mi experiencia podría recomendar cinco cosas necesarias para que cualquier proceso de transformación funcione: 

1. Crear un plan estratégico a 3 años. 
2. Compartirlo y discutirlo con los que lo tienen que ejecutar.
3. Poner recursos realistas para llevarlo a cabo. 
4. Apoyo e involucración del CEO. 
5. Trabajar duro y con fe.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

Que hay que estar siempre preparado para el cambio, ser flexible con la vida y tener la mente abierta para adaptarse a situaciones inimaginables.

¿Qué skills debe tener un CEO en la actualidad?

Tener empatía con el equipo, clientes y partners. Conocer muy bien el negocio y el sector en el que te encuentras. Ser generoso con el equipo, compartiendo los éxitos y frenando los problemas. Apostar por la innovación. Tener energía y capacidad de trabajo, para transmitir ilusión y dar el mejor ejemplo a los tuyos.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Muchas cosas positivas, entre otras la capacidad que tenemos de adaptarnos a situaciones límite, el empuje a la digitalización que se está produciendo porque la necesidad aprieta, por la solidaridad de las personas a la hora de arrimar el hombro cuando se requiere y por la confirmación definitiva de lo positivo que tiene el teletrabajo.

Desde Cash Converters, ¿cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Era algo que se hacía antes, especialmente en el departamento IT, donde tenían una política de un día y medio de teletrabajo por semana, con algo de “control”. Se conectaban a través de Zoom a una sala virtual donde estaban trabajando todos para crear sensación de trabajo en equipo. A pesar de que el resto no lo hiciéramos hasta ahora, nos hemos adaptado mucho más rápido de lo que pensábamos y con resultados asombrosos. La gente está trabajando con un nivel de intensidad, presencia y compromiso espectacular.

No creo que esté generando ninguna barrera de comunicación, ni de presencialismo. Yo voy a la oficina con frecuencia, pero también trabajo algunos días desde casa. El 70% del comité estamos fuera y estamos casi más activos y presentes que antes. La gente está muy comprometida con los objetivos de la compañía y mi sensación es, incluso, que hemos ganado en velocidad de reacción.

Esta situación tan brusca y repentina ha obligado a hacer cambios, a desarrollar algunos proyectos de forma express, y la respuesta del equipo ha sido asombrosa.

¿Cuál es la clave para, desde dirección, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Hay tres aspectos imprescindibles que destacaría, para que el teletrabajo tenga éxito:

1. Tecnología: Tener salas adecuadas y los equipos preparados para sentirles cerca. Que puedan ser reuniones participativas.
2. Metodología: Planificar las reuniones, sean reuniones breves y en días concretos y a horas concretas.
3. Buen liderazgo de las reuniones: Comunicación y liderazgo claro en las reuniones, para que la gente participe activamente.

Aunque aún tenemos mucho que mejorar, en todas las reuniones tenemos una agenda de KPIs. Siempre hay que tener una estructura definida para que los participantes sean concisos y presenten los datos clave.

Hemos lanzado la iniciativa de empezar las reuniones de comité con un “termómetro”, que consiste dedicar los primeros cinco minutos en que cada persona describa su estado de ánimo con una palabra. Eso ayuda mucho a enfocar el tono y evolución de la reunión.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

Por supuesto, sin tener la tecnología precisa, no habría sido posible mantener la actividad desde casa. No obstante, más que en un área en concreto, que sin duda todas son importantes, nos apoyamos en el concepto de comunicación interna. Todos los días publico un post en la intranet de la compañía para hacer update a la gente, y aquí suelo tratar tres temas principales: negocio, administración y noticias sobre salud de compañeros.

Estas dos últimas semanas, además, he hecho sesiones de videoconferencia con grupos de 20 personas en las que yo hacía una introducción de 5 minutos para compartir cómo estaba y cómo se adaptaban desde dirección y los 55 minutos restantes, la gente hacía preguntas. Planteaban dudas, inquietudes, situaciones personales… Es importante conocer la situación personal de los empleados y tener una comunicación directa con el equipo. Según puedo percibir, todos los niveles de la compañía, todas las áreas, están agradeciendo mucho la comunicación constante, transparente y clara de la situación.

¿Crees que van a surgir nuevos perfiles o nuevas necesidades a raíz de esta situación? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? 

Sí, definitivamente. Creo que vamos a ser todos más eficientes y se va a tender más a medir con datos la actividad y, sobre todo, eficiencia, de las personas.  Esto hará que no se pierda tiempo y se aprenda a poner el foco en un tema detrás de otro para ir solucionando. Cuando trabajas desde casa y tienes menos contacto presencial con los equipos, tienes que tener muy claras las líneas de trabajo y los objetivos o, de lo contrario, se pierde el foco con demasiados frentes abiertos y difusos.

Estamos trabajando desde ya en que todos tengan su OKR; Sus objetivos y cómo medirlos. Esta situación está acelerando ese proceso de enfocarnos en menos cosas a la vez, pero hacerlas mejor y más rápido.

Por otro lado, el dato va a cobrar cada vez más importancia. Volviendo a la respuesta anterior, hay que tener claro qué medir y cuál es la fuente. Ahora se actúa más rápido y se establecen estrategias de reacción en poco tiempo. En este contexto, o se tienen claros los datos o estamos perdidos. Toda la compañía ha de tenerlos estandarizados y tener unos objetivos visibles a todas las áreas.

Se necesitarán expertos del dato y del reporte, personas con criterio de negocio para saber interpretarlos y saber filtrar qué información es relevante en el día a día y en la toma de decisiones. Por tanto, aquí destacaría dos retos:

1. Tener un equipo de data lo suficientemente potente con la estructura de datos bien montada.
2. Tener en el equipo gente que sepa interpretar esos datos y traducirlos a negocio. Que sepa filtrar y priorizar.

¿Qué skills crees que debe tener un CEO en la actualidad?

1. Capacidad empírica e inteligencia emocional para comprender y conectar con cualquiera que se ponga delante y entender en qué momento está cada uno.
2. Capacidad de inspirar tanto desde un punto de vista personal como profesional, con el objetivo de que el equipo “compre” una visión y reme en la dirección adecuada con determinación y pasión. 
3. Resiliencia: Ser constante y persistente en lo que uno se propone y no dejar de empujar hasta que se consigue.
4. Capacidad para simplificar las situaciones/problemas y estructurar las soluciones para enfocarse en lo realmente importante (separar la paja del trigo). 
5. Flexibilidad y adaptabilidad en entornos tan cambiantes y tan agresivos como en los que vivimos.
6. Valores, valores y valores.
7. Humildad para saber cuándo y dónde uno se ha equivocado y saber pedir perdón sin perder la “autoridad” (autoridad, no poder). 
8. Integridad: Saber decir que no cuando las cosas se ponen difíciles. Tanto decir que no a ciertos proyectos, iniciativas o propuestas que no están dentro del foco y prioridades de la compañía, como saber gestionar el no con los equipos. Cuando a los equipos se les dice que si a todo, es más fácil “gestionar”.

¿Qué consejos podrías dar a compañías que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Creo que ya no es un consejo, sino una realidad. O te digitalizas internamente, o tienes un problema. Aquí todavía estamos en proceso y hay mucho por hacer, siempre para mejorar. Mi recomendación es que inicien el camino cuanto antes, porque es largo y arduo, tanto a nivel de recursos y cambios, como a nivel cultural. Es un cambio exigente que requiere que el apoyo de dirección y la voluntad de todos los niveles. Otro consejo es que, a la hora de incorporar talento, prioricen aquellas personas que ya hayan pasado por procesos similares porque, como digo, es un proceso complejo. Por último, diría que dejen hacer. Hay que tener la mente abierta y salir de la zona de confort y, cuando viene alguien de fuera, hay que dejar, dentro de una coherencia, un camino despejado para dar paso a la creatividad en el negocio.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación? 

Desde un punto de vista personal, creo que, en general, la gente va a ser mucho más consciente y sensible a las cosas realmente importantes. Las personas, la familia, los amigos, las relaciones…Disfrutar de pequeños momentos. Todo esto también va a impactar en la forma de consumir, hacia un consumo más sensato y sostenible.

Desde un punto de vista empresarial, con lo que me quedo es con la necesidad de tener un equipo en el que se confía ciegamente y que sea absolutamente reactivo al cambio, en el buen sentido. Que entiendan que el cambio es constante y permanente. Que si hace un par de meses estábamos pensando que no teníamos prisa por lanzar la nueva web con mejor usabilidad, dos meses más tarde es un proyecto crítico.

Ahora el negocio se mira desde un punto de vista más ético y, aunque el negocio es negocio, ha surgido una corriente de altruismo y ética profesional que antes no estaba tan latente.