En Globalia, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

La situación de absoluta excepcionalidad por la que estamos pasando ha ayudado a superar cualquiera de las reticencias sobre la efectividad del trabajo en remoto y pone en valor uno de nuestros objetivos de transformación: la transformación del modelo de gestión de Personas orientándolo a los resultados y no al presentismo.

En lo que aprovisionamiento se refiere, en cuestión de horas multiplicamos por 10 los usuarios remotos conectados pasando a ser más de 2000 usuarios simultáneos trabajando desde sus casas y con acceso al 100% de los aplicativos que requieren.

Además, para garantizar la continuidad del servicio, estamos monitorizando cualquier elemento de red que pudiera comprometer la calidad del acceso (p.e. El ancho de banda). Todo ello bajo un protocolo de seguridad claro y estricto que garantiza la protección de nuestra actividad. Por último, de forma coordinada con las áreas de negocio, comunicación y de RRHH establecimos un plan de comunicación para dar a conocer el nuevo escenario de trabajo a todos los afectados.

Es importante tener en cuenta que más del 80% de la plantilla son compañeros que no trabajan en “oficinas al uso”: hablamos de TCPs, pilotos, personal de hoteles, personal de tierra en aeropuertos, mantenimiento de aeronaves y personal en agencias de viaje… En todos ellos o bien disponen de equipamiento en sus centros de trabajo específicos (agencias, hoteles o terminales de aeropuerto) o bien disponen de terminales en movilidad como tablets que hemos ido incorporando en la medida que digitalizábamos cada área.

¿Habéis reenfocado vuestro modelo de negocio?

No se trata de una reorientación o cambiar de negocio, si no de buscar las fórmulas para sobrevivir a este momento crítico.

En Globalia nos dedicamos al turismo y al transporte y esta crisis si impacta de lleno en algún sector es en ambos. La singularidad de esta crisis tiene dos efectos inmediatos en los individuos: la restricción de la movilidad y la contención del gasto. La combinación de ambos impacta de forma brutal en el turismo y consecuentemente en nuestra fuente de ingresos. Lo peor es que el impacto no se ha limitado a los días de confinamiento o al proceso de desescalada  si no que se va a extender durante el verano, nuestro pico de actividad…

Siendo conscientes de la responsabilidad enorme con las más de 14.000 familias a las que de forma directa Globalia representa su principal fuente de ingresos, hemos activado un estricto plan de austeridad en gasto y de priorización y orientación de esfuerzos en los proyectos críticos para preparar el día después y garantizar la continuidad de negocio y la recuperación efectiva. Este plan lleva parejo una serie de medidas drásticas como la re-negociación de contratos con proveedores, hibernación de proyectos, incluso la activación de ERTEs, formulas a las que desgraciadamente hemos tenido que acudir.

¿Qué cambios consideras que ha traído consigo el teletrabajo desde el punto de vista de Dirección de Transformación?

Para nuestra dirección ninguna, de hecho, el trabajo en movilidad/itinerancia forma parte de nuestro día a día, tener en cuenta que tenemos sedes en Madrid, Palma de Mallorca, y otras ciudades y trabajamos más en los aviones que en las oficinas.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación desde el punto de vista de Transformación Digital?

Lo que está poniendo de manifiesto esta crisis, es la calidad humana del personal de todas las empresas que componen Globalia: esta crisis está sacando lo mejor de nosotros y está poniendo de manifiesto el compromiso de todo el equipo sobreponiéndose a las adversidades.

Desde el punto de vista de transformación, quiero pensar que el trabajo de estos 3 años y medio en todos los ámbitos: organizacional y estructural, tecnológico y operativo y por supuesto humano (cliente y empleado) nos han preparado para poder afrontar mejor esta crisis y confirman que el camino que iniciamos es bueno.

¿Qué consejos podrías dar a compañías que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Puedo dar unos cuantos, sobre todo por las veces que me he equivocado y he tenido que rectificar…

Por ejemplo, que la resiliencia, la constancia y la claridad de objetivos es clave.

Que la transformación es un proceso de toda la compañía, que debe contar con el apoyo del CEO (por supuesto) pero también de las unidades de negocio ya que es un proceso de integración y que requiere romper silos. Y que, por supuesto, debe contar con presupuesto siempre orientado a resultados, medibles y alcanzables que deben verse materializados en el corto plazo para motivar y movilizar a los equipos.

¿Crees que todo esto va a fortalecer el tejido empresarial en nuestro país?

Seguro que sí, soy optimista, igual que salimos de crisis anteriores (también tituladas como históricas) lo haremos de esta. Aplicaremos lo mejor de nosotros mismos, lo que nos hace diferentes y tan valorados a nivel mundial: la imaginación, la ilusión, la capacidad de sufrimiento, superación y adaptación, la versatilidad, etc.

De esta crisis saldremos con nuevos aprendizajes, por ejemplo, tener establecidos protocolos de actuación ante situaciones de excepcionalidad. Es algo parecido a lo que hemos visto en materia de seguridad: en estos últimos años hemos pasado de responder a los ciberataques de forma tardía o cuando el daño era profundo a tener organización dedicada, mecanismos preventivos, medidas mitigadoras para reducir los riesgos y protocolos de actuación claros para no tener que improvisar.

Otra lección re-aprendida seguramente será la necesidad de diversificar los negocios, no sólo en un plano de sectorial si no geográfico.

Por último, me encantaría pensar que los gobiernos, partidos políticos y entidades que nos dirigen, entienden que les necesitamos unidos y que saben estar a la altura de las circunstancias… para la próxima vez que ocurra algo parecido (que ocurrirá) deberán tener un plan claro, con acciones no discutibles y métricas claras. Y que para la construcción de este plan de respuesta, deben contar con en el inmenso capital humano que tenemos en nuestro país.

Ante la actual situación, ¿el departamento de Transformación qué papel está jugando dentro de la compañía?

Aprovechamos nuestra transversalidad y proximidad con la tecnología para empujar el plan de acción para la crisis del COVID-19:

• Gestionamos y ponemos en marcha las capacidades para teletrabajo en modo seguro.
• Aseguramos la continuidad de negocio coordinando Seguridad, IT, Innovación y partners.
• Negociamos con proveedores tecnológicos las condiciones asumibles hasta la vuelta a la normalidad.
• Seleccionamos con el resto de DG los proyectos prioritarios. Revisamos el roadmap de los mismo.
• Activamos iniciativas de proyectos con alto ROI como la robotización.

¡Eso, … y lo que se necesite!

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación?

Los de la casa, nuestros compañeros, y con tendencia a elegir los más versátiles, con capacidad de análisis y ejecución.

Aunque es verdad que muchos de los partners con los que trabajamos nos están brindando una ayuda de alto valor y desinteresada al igual que muchos de nuestros competidores. Sin duda una muestra más de la altura profesional de este país.

Crees que van a surgir nuevos perfiles dentro de esta área. En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? o ¿Cuáles crees que van a ser los perfiles más demandados a partir de ahora?

Más que perfiles nuevos, se tiene que prestar recursos y capacidad a la parte de las organizaciones que se dedican a la estrategia y al diseño de protocolos, políticas para minimizar el impacto de este tipo de crisis.

Después de esta crisis, debemos tener resueltas las capacidades que hemos necesitado (y desarrollado contrarreloj): la anticipación de escenarios, la elaboración de planes de respuesta, tener claros los órganos de gobierno y decisión en estos momentos y crear modo firme de ejecución acorde con métricas de seguimiento por prioridad.

También sería, conveniente conocer de antemano, qué recursos son los críticos y cuáles los vulnerables, para reforzar a los primeros y proteger a los segundos.

Ante el nacimiento constante de nuevas tecnologías, ¿en qué perfiles te apoyarías como Director de Transformación?

Soy fan de los perfiles versátiles, todo-terrenos, que saben mantener la calma, el buen humor y que teniendo los recursos necesarios saben hacer uso de ellos.

Por supuesto, un grado es la múltiple-experiencia: haber trabajado en diferentes sectores y empresas añade riqueza y entendimiento de las situaciones nuevas. Aquí, un punto de vista diferente, pueden ser la respuesta o el enfoque adecuado para resolver un problema.

En los últimos años, también ha liderado Accenture Digital y Accenture Interactive con foco en entidades financieras, banca y seguros, desarrollando la agenda de Innovación, con amplia experiencia en ecosistemas de startups y el mundo, y liderando la práctica de Blockchain.

Cuenta con amplia experiencia en la industria del Marketing y la Publicidad, liderando la práctica Marketing Digital para entidades financieras a nivel Europa y Latinoamérica

Rodrigo cuenta con una gran experiencia en relevantes iniciativas de Transformación Digital tanto a nivel nacional como a nivel internacional con los principales players del mercado. Su obsesión es evolucionar la transformación digital hacia un nuevo modelo más avanzado e inteligente que permita generar un mayor valor para las compañías y para la sociedad gracias a un nuevo modelo de operación digital optimizado, inteligente e híper ágil.

En Accenture, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Afortunadamente, desde Accenture nos hemos adaptado muy rápido al teletrabajo y este salto ha sido muy fácil. De hecho, más del 90% de la compañía pasó casi de forma inmediata a trabajar en remoto sin prácticamente ningún problema. Esto es debido a que ya llevamos mucho tiempo trabajando de manera remota. Al ser una compañía global y trabajar para muchos clientes globales, ya contábamos con una infraestructura tecnológica preparada para este entorno, así como una dinámica de colaboración ya basada también en estos principios.

Lo que hemos ido haciendo en este periodo de tiempo es ir evolucionando para enfrentarse a los nuevos retos que representan este entorno y esta nueva realidad.

Con esto me refiero a que no es lo mismo tener la opción de trabajar de manera presencial o remota en función a tus necesidades, a tener que trabajar siempre de manera remota. Ahí aparecen nuevas realidades a manejar. Cómo asegurar la relevancia en las conversaciones con los clientes, el engagement con las personas, el intimacy que debes tener con los equipos.

El tiempo para desconectar entre una reunión y otra, el tiempo para conectar con un compañero o un cliente tomando un café, momentos para pensar, etc. No se puede perder y cómo gestionarlo es muy importante.

Por ello, estamos identificando todos estos comportamientos que son muy relevantes en nuestro negocio, tanto con clientes como con nuestros equipos, para aprender y evolucionar de cara a asegurar esa realidad desde un punto de vista de trabajo remoto.

Hay dos aspectos fundamentales que se están trabajando en este sentido:

Uno es la cercanía, dado que estar cerca de nuestras personas y de nuestros clientes es fundamental y no podemos perderlo en este modelo remoto.

Otro, es la confianza. Hay que asegurar que mantenemos la confianza para tener conversaciones de valor con un cliente o con un equipo.

Por ello estamos trabajando en procesos, herramientas y una comunicación constante, que permitan, esa cercanía y confianza necesarias para activar todas nuestras capacidades en este nuevo entorno de forma de trabajo.

Algo curioso, y que me gustaría resaltar, es que nosotros que llevamos trabajando en el mundo digital desde hace mucho tiempo y que tenemos capacidades muy avanzadas en ese ámbito. Nuevos skills y metodologías que ahora estamos desplegando sin problema en este entorno remoto.

Sesiones de co-creación, design thinking, etc. Con diferentes grupos de forma 100% remota nos permite diseñar nuevos productos, nuevos modelos de negocio o co-creando nuevos enfoques con clientes sin problema en este nuevo entorno. Afortunadamente, contamos con las herramientas, plataformas y tecnologías que han permitido a los equipos adaptarse no solo a trabajar, si no también a crear, con el mismo éxito que lo hacíamos antes de este nuevo contexto.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Este cambio de modelo que requiere no solo gestionar los equipos de manera remota sino transformar los equipos y a las personas. Por ello para nosotros el reto es mucho mayor.

Como decía antes, una clave que aplica al mundo pre-COVID, COVID y post- COVID es la cercanía y la comunicación. Estar muy cerca de las personas y entender sus necesidades, es fundamental. A algo tan sencillo como sustituir una videollamada planificada por una llamada de teléfono o un WhatsApp, te permite tener una conversación personal relevante con una persona y te permite gestionar esa cercanía. La cercanía con las personas en este nuevo contexto es fundamental y eso significa y requiere conocer muy bien a las personas.

Para estar cerca de las personas es necesario conocer sus problemas y necesidades. En un contexto físico tradicional es mucho más fácil detectarlo, pero podemos perder información que nos ayude en este objetivo. Para ello, en Accenture, estamos usando plataformas y soluciones basadas en Data y Behavioral Economics que nos permiten conocer mejor a nuestras personas y que sean más parte activa de la estrategia y las decisiones.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

En Accenture se ha creado un comité donde todas las áreas de la compañía están representadas con el fin de gestionar las situaciones más complicadas derivadas de esta situación y esta crisis. El objetivo es trabajar de manera integrada como un único equipo.

Tener este comité nos ha permitido tener agilidad necesaria que ha requerido la situación. La comunicación es constante y basada en información cuantitativa y cualitativa que permita tomar las mejores decisiones para el negocio y nuestras personas de forma ágil, analítica y consensuada.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Nosotros ya contábamos con una práctica de negocio con foco en todo lo que tiene que ver con la nueva gestión de talento y las personas, etc.

En esta práctica tratamos de visualizar el futuro del Talento y las Personas en las Organizaciones. En esta práctica con respecto a estos nuevos roles clave, contamos expertos en el diseño de experiencias relacionadas con las nuevas formas de trabajo. Se trata de un perfil híbrido con conocimientos de recursos humanos, de service design, de arquitectura, de data, etc. Nosotros le llamamos Talent Designer.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

El primer consejo es abordar la transformación de manera estratégica, porque antes del COVID, se abordaba de una manera más tímida, lanzando iniciativas más tácticas. Lo que ha puesto de manifiesto esta situación es, que esta transformación es lo más valioso que tienes dentro de tu compañía porque afecta a tu resiliencia y a tu supervivencia y por ello se debe abordar como una iniciativa muy estratégica.

El segundo es hacerlo de manera holística. Todo está muy integrado y unos ámbitos habilitan y aceleran otros. Dentro de esta visión, la transformación del talento y las personas se han vuelto componente fundamental de la transformación y esta crisis lo ha dejado más patente que nunca.

Y el tercer punto, es que, si no transformo la forma en la que opero mi negocio también y lo pongo al mismo nivel, nunca seré capaz de adaptarme a esta nueva situación, ni seré capaz de capturar el valor. Esto que veníamos hablando antes del COVID con algunos clientes ahora se ha puesto de manifiesto de forma más urgente. Para capturar el valor de la transformación tienes que transformar tu modelo operativo, tu organización y tus capacidades internas para conseguirlo.

Antes de la crisis muchos CEO´s nos decían que habían invertido mucho en transformación digital y que no estaban siendo capaces de monetizar esa inversión, de ver el impacto en su cuenta de resultados. Una causa fundamental de esto es que sigues operando como lo hacías en el modelo anterior. Por ello, es fundamental que transformes tu modelo operativo para alinearlo en base a esa transformación digital que estás realizando.

Para poder conseguir esto es clave ser eficiente, y que esa eficiencia que genere la capacidad de seguir invirtiendo y transformando mi negocio de forma continua.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

En primer lugar, que, aunque estés muy preparado tecnológicamente no es suficiente, porque tienes que estar también preparado desde el punto de vista de gestión del cambio.

Lo segundo, que la parte humana es tan relevante o más en estas circunstancias, y de la importancia de la resiliencia humana. Es un valor en el que nos debemos apoyar en nuestro día a día, tanto personal como profesional. Y no solo eso, también he visto que contamos con más resiliencia de la que pensamos.

Por último, he aprendido la importancia de la cercanía y de la confianza como clave para la sostenibilidad de los negocios.

¿Qué skills debe tener un Director de Transformación Digital en la actualidad?

La persona que acometa la transformación digital de una compañía debe ser un líder inspirador para las personas. Hay que generar movimiento y eso se genera desde el liderazgo intelectual y la inspiración en el contenido.

Además, esta persona, debe manejar cuatro ámbitos:

1. Debe manejar las capacidades clave en la transformación digital. Sobre todo, debe tener un nivel avanzado en el uso del dato, para identificar nuevas oportunidades. Tener un nivel tecnológico avanzado, conocer la importancia de la tecnología y manejar las palancas relevantes de la misma.
2. Debe ser una persona de negocio que conozca el impacto que tienen esas capacidades en la cuenta de resultados. Debe saber cómo desarrollar nuevos productos o servicios y nuevos modelos de negocio.
3. Debe saber operar el negocio, con experiencia práctica en la operación digital.
4. Debe tener experiencia en la gestión de grandes equipos de personas, cada vez diversos y con diferentes realidades.

Un antiguo jefe mío decía que es clave en el líder tener valor y valores. Estas dos palabras quieren decir que, en primer lugar, la persona que afronte esta transformación digital tiene que ser una persona muy valiente para afrontar nuevos retos, afrontar situaciones complejas, anticiparse al mercado, para generar más valor en los clientes. Y la parte de valores, se refiere a que debe tener humildad, integridad, honestidad, en nuestra gestión cada día.

Ser un líder inspirador.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Poco positivo de esta situación tan dramática. Me gustaría poner el foco en el futuro positivo, de lo que viene después.

Tenemos que afrontar el futuro pensando que cuando nos recuperemos de esta van a llegar años de crecimiento y de nuevas oportunidades, una nueva ola de transformación que traerá crecimiento, sostenibilidad y un nuevo enfoque profesional, social y empresarial relevante. Se acelerarán y abordarán muchas transformaciones e inversiones que estaban pendientes.

Va a ser duro afrontar esta situación, pero, cuando salgamos, cuando nos recuperemos, nos vamos a enfrentar a un futuro con nuevas oportunidades.

Yo creo que, en general, tenemos que abordar el presente con responsabilidad y el futuro con mucho optimismo.