La  Universidad Alfonso X El Sabio (UAX) incorpora  The Valley, en su propuesta educativa, para reforzar su apuesta por la innovación y la digitalización con el objetivo de crear un ecosistema de educación único que capacite a sus estudiantes para liderar la digitalización a nivel global. La UAX da así un gran paso en su proceso de transformación y se posiciona como una institución educativa comprometida con el cierre de la brecha digital.

Este proyecto de The Valley y la UAX se enmarca en un contexto en el que todas las previsiones – el 45% de las ofertas de empleo en 2021 en España estarán relacionadas con el entorno digital, según datos de la Unión Europea- confirman la necesidad creciente de las empresas de transformarse digitalmente; incorporar nuevos perfiles en este ámbito, y actualizar a sus profesionales en esa clase de competencias. Así, el objetivo del proyecto es responder, formando a los estudiantes con los conocimientos, capacidades y habilidades digitales que se requieren.

Asimismo, la incorporación The Valley a la UAX enriquecerá la oferta formativa de la Universidad en todas sus disciplinas (Salud, Deporte, Ingeniería, Ciencias Sociales…), dotándoles del factor negocio, tecnología y transformación digital, áreas clave de expertise de The Valley. Mención especial merece su Master en Digital Business, un programa único de The Valley, dirigido a profesionales que quieran afrontar trabajando en proyectos reales los retos del nuevo entorno digital, y ayudar a los emprendedores a hacer realidad sus ideas.

El ecosistema de conocimiento digital que aporta The Valley representa mucho más que la Escuela de Negocios, The Valley Digital Business School. El Grupo también cuenta con otras unidades vinculadas a la digitalización como el headhunter especializado en talento digital y tecnológico, The Valley Talent, el centro de innovación The Place o la gestora The Valley Venture Capital. Así, la UAX incorpora el valor de todas las operaciones nacionales e internacionales de The Valley Group.

“Esta operación ofrece oportunidades de crecimiento para ambas instituciones”. Según comenta Javier Cano, CEO del Grupo UAX, “La incorporación de The Valley es un motor clave  para el grupo. Como Universidad nos permite actualizar nuestra propuesta de valor e impactar en el mercado laboral, dotando a nuestros estudiantes de las habilidades digitales y tecnológicas clave.

 Y como grupo, posibilita ampliar nuestro alcance y crecimiento, lanzando de forma conjunta programas de grado y postgrado que combinen áreas de conocimiento en las que UAX es referente con aquellas en las que The Valley es puntero. Esta incorporación acelera el proceso de transformación de la UAX y refuerza su posición como Universidad innovadora, de calidad y conectada con la empresa.”

Por su parte, Arantxa Sasiambarrena CEO & Partner de The Valley, considera que “la digitalización es una realidad y tenemos que dar respuesta a los retos que se plantean cada día en el entorno laboral. En The Valley hemos trabajado muy duro para dar respuesta a la imperiosa necesidad de empleabilidad que existe en el ámbito digital mediante la creación de un modelo de educación enfocado en resolver los retos de las personas, al mismo tiempo que en dar respuesta a las necesidades que tiene el tejido empresarial en todo lo relacionado con la transformación digital: formación, captación de talento y apoyo a las nuevas ideas de negocio digital. En menos de 10 años, nos hemos convertido en un modelo de referencia en este ámbito, y estamos seguros de que con el respaldo y experiencia de la UAX podremos consolidarlo y llevarlo al siguiente nivel”.

La operación está pendiente de la aprobación final por autoridades regulatorias. Los  asesores clave en la consecución de esta operación han sido Arcano Partners y Marimon abogados por la parte vendedora y Pérez Llorca abogados, KPMG y EY Parthenon por la parte compradora.

En Globalia, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

La situación de absoluta excepcionalidad por la que estamos pasando ha ayudado a superar cualquiera de las reticencias sobre la efectividad del trabajo en remoto y pone en valor uno de nuestros objetivos de transformación: la transformación del modelo de gestión de Personas orientándolo a los resultados y no al presentismo.

En lo que aprovisionamiento se refiere, en cuestión de horas multiplicamos por 10 los usuarios remotos conectados pasando a ser más de 2000 usuarios simultáneos trabajando desde sus casas y con acceso al 100% de los aplicativos que requieren.

Además, para garantizar la continuidad del servicio, estamos monitorizando cualquier elemento de red que pudiera comprometer la calidad del acceso (p.e. El ancho de banda). Todo ello bajo un protocolo de seguridad claro y estricto que garantiza la protección de nuestra actividad. Por último, de forma coordinada con las áreas de negocio, comunicación y de RRHH establecimos un plan de comunicación para dar a conocer el nuevo escenario de trabajo a todos los afectados.

Es importante tener en cuenta que más del 80% de la plantilla son compañeros que no trabajan en “oficinas al uso”: hablamos de TCPs, pilotos, personal de hoteles, personal de tierra en aeropuertos, mantenimiento de aeronaves y personal en agencias de viaje… En todos ellos o bien disponen de equipamiento en sus centros de trabajo específicos (agencias, hoteles o terminales de aeropuerto) o bien disponen de terminales en movilidad como tablets que hemos ido incorporando en la medida que digitalizábamos cada área.

¿Habéis reenfocado vuestro modelo de negocio?

No se trata de una reorientación o cambiar de negocio, si no de buscar las fórmulas para sobrevivir a este momento crítico.

En Globalia nos dedicamos al turismo y al transporte y esta crisis si impacta de lleno en algún sector es en ambos. La singularidad de esta crisis tiene dos efectos inmediatos en los individuos: la restricción de la movilidad y la contención del gasto. La combinación de ambos impacta de forma brutal en el turismo y consecuentemente en nuestra fuente de ingresos. Lo peor es que el impacto no se ha limitado a los días de confinamiento o al proceso de desescalada  si no que se va a extender durante el verano, nuestro pico de actividad…

Siendo conscientes de la responsabilidad enorme con las más de 14.000 familias a las que de forma directa Globalia representa su principal fuente de ingresos, hemos activado un estricto plan de austeridad en gasto y de priorización y orientación de esfuerzos en los proyectos críticos para preparar el día después y garantizar la continuidad de negocio y la recuperación efectiva. Este plan lleva parejo una serie de medidas drásticas como la re-negociación de contratos con proveedores, hibernación de proyectos, incluso la activación de ERTEs, formulas a las que desgraciadamente hemos tenido que acudir.

¿Qué cambios consideras que ha traído consigo el teletrabajo desde el punto de vista de Dirección de Transformación?

Para nuestra dirección ninguna, de hecho, el trabajo en movilidad/itinerancia forma parte de nuestro día a día, tener en cuenta que tenemos sedes en Madrid, Palma de Mallorca, y otras ciudades y trabajamos más en los aviones que en las oficinas.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación desde el punto de vista de Transformación Digital?

Lo que está poniendo de manifiesto esta crisis, es la calidad humana del personal de todas las empresas que componen Globalia: esta crisis está sacando lo mejor de nosotros y está poniendo de manifiesto el compromiso de todo el equipo sobreponiéndose a las adversidades.

Desde el punto de vista de transformación, quiero pensar que el trabajo de estos 3 años y medio en todos los ámbitos: organizacional y estructural, tecnológico y operativo y por supuesto humano (cliente y empleado) nos han preparado para poder afrontar mejor esta crisis y confirman que el camino que iniciamos es bueno.

¿Qué consejos podrías dar a compañías que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Puedo dar unos cuantos, sobre todo por las veces que me he equivocado y he tenido que rectificar…

Por ejemplo, que la resiliencia, la constancia y la claridad de objetivos es clave.

Que la transformación es un proceso de toda la compañía, que debe contar con el apoyo del CEO (por supuesto) pero también de las unidades de negocio ya que es un proceso de integración y que requiere romper silos. Y que, por supuesto, debe contar con presupuesto siempre orientado a resultados, medibles y alcanzables que deben verse materializados en el corto plazo para motivar y movilizar a los equipos.

¿Crees que todo esto va a fortalecer el tejido empresarial en nuestro país?

Seguro que sí, soy optimista, igual que salimos de crisis anteriores (también tituladas como históricas) lo haremos de esta. Aplicaremos lo mejor de nosotros mismos, lo que nos hace diferentes y tan valorados a nivel mundial: la imaginación, la ilusión, la capacidad de sufrimiento, superación y adaptación, la versatilidad, etc.

De esta crisis saldremos con nuevos aprendizajes, por ejemplo, tener establecidos protocolos de actuación ante situaciones de excepcionalidad. Es algo parecido a lo que hemos visto en materia de seguridad: en estos últimos años hemos pasado de responder a los ciberataques de forma tardía o cuando el daño era profundo a tener organización dedicada, mecanismos preventivos, medidas mitigadoras para reducir los riesgos y protocolos de actuación claros para no tener que improvisar.

Otra lección re-aprendida seguramente será la necesidad de diversificar los negocios, no sólo en un plano de sectorial si no geográfico.

Por último, me encantaría pensar que los gobiernos, partidos políticos y entidades que nos dirigen, entienden que les necesitamos unidos y que saben estar a la altura de las circunstancias… para la próxima vez que ocurra algo parecido (que ocurrirá) deberán tener un plan claro, con acciones no discutibles y métricas claras. Y que para la construcción de este plan de respuesta, deben contar con en el inmenso capital humano que tenemos en nuestro país.

Ante la actual situación, ¿el departamento de Transformación qué papel está jugando dentro de la compañía?

Aprovechamos nuestra transversalidad y proximidad con la tecnología para empujar el plan de acción para la crisis del COVID-19:

• Gestionamos y ponemos en marcha las capacidades para teletrabajo en modo seguro.
• Aseguramos la continuidad de negocio coordinando Seguridad, IT, Innovación y partners.
• Negociamos con proveedores tecnológicos las condiciones asumibles hasta la vuelta a la normalidad.
• Seleccionamos con el resto de DG los proyectos prioritarios. Revisamos el roadmap de los mismo.
• Activamos iniciativas de proyectos con alto ROI como la robotización.

¡Eso, … y lo que se necesite!

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación?

Los de la casa, nuestros compañeros, y con tendencia a elegir los más versátiles, con capacidad de análisis y ejecución.

Aunque es verdad que muchos de los partners con los que trabajamos nos están brindando una ayuda de alto valor y desinteresada al igual que muchos de nuestros competidores. Sin duda una muestra más de la altura profesional de este país.

Crees que van a surgir nuevos perfiles dentro de esta área. En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? o ¿Cuáles crees que van a ser los perfiles más demandados a partir de ahora?

Más que perfiles nuevos, se tiene que prestar recursos y capacidad a la parte de las organizaciones que se dedican a la estrategia y al diseño de protocolos, políticas para minimizar el impacto de este tipo de crisis.

Después de esta crisis, debemos tener resueltas las capacidades que hemos necesitado (y desarrollado contrarreloj): la anticipación de escenarios, la elaboración de planes de respuesta, tener claros los órganos de gobierno y decisión en estos momentos y crear modo firme de ejecución acorde con métricas de seguimiento por prioridad.

También sería, conveniente conocer de antemano, qué recursos son los críticos y cuáles los vulnerables, para reforzar a los primeros y proteger a los segundos.

Ante el nacimiento constante de nuevas tecnologías, ¿en qué perfiles te apoyarías como Director de Transformación?

Soy fan de los perfiles versátiles, todo-terrenos, que saben mantener la calma, el buen humor y que teniendo los recursos necesarios saben hacer uso de ellos.

Por supuesto, un grado es la múltiple-experiencia: haber trabajado en diferentes sectores y empresas añade riqueza y entendimiento de las situaciones nuevas. Aquí, un punto de vista diferente, pueden ser la respuesta o el enfoque adecuado para resolver un problema.

Anteriormente a Cabify, desempeñó el cargo de Country Manager en España para la empresa Globant (GLOB:NYSE), compañía de tecnología y desarrollo de software (SaaS)  extremadamente disruptiva con más de 16.000 empleados, y USA y Europa como principales mercados, además de clientes de la talla de Google, Linkedin, Disney o BBVA entre muchos otros del Fortune 500. Globant es líder absoluto en servicios de consultoría tecnológica y, además cuenta con una metodología agile muy disruptiva para el diseño y desarrollo de plataformas y soluciones que impacten en millones de usuarios digitales. 

Mariano, cuenta con más de 20 años de experiencia global en el mundo del retail y servicios, habiendo liderado áreas de operaciones, M&A, marketing y ventas además de puestos de Top Management. Es Ingeniero Aeronáutico y cuenta con un Executive MBA de la escuela de negocios IAE Business School.

En Cabify, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

En Cabify ya veníamos trabajando desde hacía tiempo con metodologías que facilitan el trabajo colaborativo e incluso en remoto. La media de edad en la compañía es de 29 años y la conciliación laboral, el uso de herramientas de comunicación y el desarrollo de metodologías ágiles conjuntamente con la gestión de proyectos e iniciativas mediante equipos multidisciplinares permitió que durante el confinamiento no sufrieramos el cambio a que el 100% de la plantilla en todo el mundo migrara al teletrabajo. Esa adaptación fue realmente muy rápida y sencilla e incluso trabajando bajo un ERTE al 50% de reducción de jornada, permitió una dinámica de gestión y toma de decisiones que facilitó la rápida ejecución de infinidad de proyectos que aportaron valor e impacto positivo durante el estado de alarma. 

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Considero que la clave está en varios aspectos fundamentales. El primero pasa por una cultura muy sólida que permita el empoderamiento de cada uno de los equipos y de forma individual, logrando el compromiso del 100% de las personas que forman parte del equipo. El que cada uno de nuestros empleados se sienta y actúe como co-propietario, y sobre todo el estar 100% alineados no sólo con nuestra visión de transformar la calidad de vida de nuestras ciudades sino también la importancia de cómo ejecutar dicha visión, ha facilitado que en Cabify podamos seguir avanzando en la consecución de nuestros desafíos aún trabajando de manera remota en todos los países donde operamos.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

No existe un área por encima de todas en la que recaiga la responsabilidad de salir adelante, sino sobre todo en una alineación de todas las personas y equipos respecto de cuáles son las prioridades y cómo debemos abordarlas. De todas maneras destacamos tanto el área de Pride & Talent (RRHH) como el equipo directivo, como facilitadores a nivel global de una comunicación sincera, transparente y que permiten que todo el equipo se sienta seguro y reciba mensajes claros de hacia dónde nos dirigimos y cómo vamos hasta allí.

¿Crees que van a surgir nuevos perfiles en las compañías a raíz de esto? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? 

Seguramente, pero ésto no es algo exclusivo de ésta crisis, sino que los cambios constantes y la rápida evolución a la que deben verse sometidas todas las compañías actualmente, obliga a revisar continuamente las capacidades necesarias para poder seguir moviéndote al ritmo en el que se mueve tu mercado y sobre todo tus audiencias. En definitiva, las crisis son cambios, quizás demasiado abruptos, pero no dejan de ser cambios. Desde el momento en que en Cabify siempre hemos vivido en un contexto de cambio continuo, vemos en éstas situaciones oportunidades en las que ser muy ágiles y adaptarnos rápidamente al nuevo contexto o a la nueva normalidad, nos permite seguir estando presente en la mente de nuestros usuarios y poder continuar aportando valor e impacto positivo como marca que resuelve sus necesidades de movilidad.

A modo de ejemplo, y sin destacar perfiles concretos sino más bien capacidades, seguimos viendo una evolución muy fuerte en la necesidad de una marcada capacidad analítica y toma de decisiones basadas en datos, y sobre todo capacidades de gestión de múltiples proyectos en entornos colaborativos.

Sabemos que estáis inmersos en un proceso de cambio digital, ¿Os ha ayudado esto a una mejor gestión de la situación que estamos viviendo?

Cabify es una compañía tecnológica que nació en 2011, y al ser nativa digital siempre hemos vivido en un cambio constante y cada uno de nuestros empleados abraza dicho cambio. Claramente, trabajar en un entorno donde la innovación y la tecnología son herramientas del día a día, permite analizar el contexto, diseñar y ejecutar soluciones que se adapten lo más rápido posible a las cambiantes necesidades de todas nuestras audiencias o stakeholders.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentra en situación de transformación aún incipiente?

El principal consejo pasa no solamente por entender que la transformación digital pasa por digitalizar canales o fomentar la venta de productos y servicios de forma digital. En realidad la transformación pasa por un cambio radical de mentalidad. Es una cuestión de velocidades, donde el ritmo lo marca continuamente un usuario cada vez más exigente e imprevisible. Para poder adaptar la compañía a moverse al menos al mismo ritmo que el mercado y que nuestros competidores, ello requiere un cambio de mentalidad y que la transformación se inicie por ahí. A qué velocidad analizas, piensas, testeas y ejecutas tus productos y servicios para poder moverte lo más rápido posible y que el time-to-market sea el adecuado. En definitiva, la transformación digital debe ser constante, continua y afectar a todas las áreas de la compañía. Esto permitirá que todas las áreas se muevan a la misma velocidad y lo hagan de manera coordinada.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

Quizás el aprendizaje ha sido, a raíz de la crisis del COVID-19, la revalidación con pruebas contundentes del daño que hacemos al planeta, y que debemos revisar de manera urgente el impacto que estamos generando con un uso irresponsable de los recursos. Hemos visto cómo inmediatamente de habernos retirado de las ciudades por el confinamiento, éstas han podido respirar. Es fundamental que no volvamos al mismo sitio de partida, sino que la nueva normalidad sea mejor que la anterior, más justa, inclusiva y sobre todo más sostenible.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

En la misma línea que la respuesta anterior, como sociedad hemos demostrado un nivel de madurez y compromiso enorme, habiéndonos adaptado rápidamente a restricciones que nunca antes habíamos vivido, y todo ello poniendo por delante la salud de nuestra sociedad y nuestros seres queridos ante el riesgo de contagio. Es por ello que considero saldremos mucho más reforzados como sociedad, y una vez resuelta la primera y principal tarea que será la rápida reconstrucción del empleo y la economía ayudando a los más vulnerables y sin que quede nadie atrás, nos podremos poner todos a una para continuar avanzando en las transformaciones necesarias para hacer de nuestras ciudades mejores lugares para vivir.

Desde Cepsa, ¿cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Antes de esta situación, todos nuestros sistemas importantes estaban ya en Cloud, Office 365, y la gran mayoría de la infraestructura también. Aquella parte que no estaba preparada, actualmente es accesible a través de VPN. En cuanto a las herramientas de teletrabajo, utilizamos las más comunes. Aunque la oficial y con la que trabajamos es Microsoft Teams ya que nos permite trabajar de manera colaborativa con documentación, realizar videoconferencias y reuniones y dar un correcto seguimiento a las tareas.

El mayor reto al que nos enfrentamos en Cepsa es el tecnológico. Pero, antes de todo esto, la compañía ya ofrecía un día de teletrabajo por semana. Aun así, había servicios que no estaban disponibles y hemos tenido que trabajar en ello. Digamos que previamente a la situación del Covid-19 estábamos un 80-90% preparados.

Otro reto al que nos enfrentamos es el cultural, porque la gente está muy acostumbrada a estar en reuniones físicamente. Pero el punto positivo es que desde que se empezó el teletrabajo se está respetando mucho más la puntualidad en las reuniones.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

La tecnología es lo principal, lo demás no cambia nada. Si lo tienes todo preparado, no veo ningún problema en dar continuidad al trabajo que hacemos diariamente, no hay diferencias importantes. Tienes que preparar el entorno bien, establecer reglas de base, pero lo demás no tiene ninguna complicación adicional. En realidad, no ha sido tanto esfuerzo como la gente temía.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

El mayor reto ha estado en el soporte, los equipos y el hardware; en la IT tradicional. Son servicios que han requerido de entrega física del equipo. El único reto es donde existe un intercambio de cosas reales. Todo lo demás ha sido bastante fácil de gestionar. Con los demás equipos se ha seguido la misma manera de trabajar, solo que en sala virtual.

Pongo énfasis en algo, y es que hay mucha diferencia entre una reunión donde todos están presencial o en remoto, y otra reunión donde sólo algunos miembros están reunidos presencialmente y hay otra parte en remoto. Lo que suele fallar es cuando tienes “la mitad” de la reunión en remoto.

En lo que es la adaptación, nosotros ya teníamos portátiles, todo Cepsa es «mobility», no hay sitios fijos, así que para nosotros ha sido más fácil.

¿Qué porcentaje de tiempo consideras que se trabajará en remoto a partir de ahora?

Desde mi punto de vista, lo ideal es teletrabajar de dos a tres días a la semana y también diría que es preferible que lo haga todo el equipo los mismos días. Mi experiencia es que no funciona tan bien cuando la mitad del equipo está en la oficina y la mitad en remoto. Aquí sé que discrepo con algunos, pero ahora mismo estamos hablando de lo ideal, no lo más económico u óptimo.

Otro punto que me gustaría destacar es que creo que vamos a ir hacia un modelo donde habrá oficinas compartidas por más de una empresa y que, desde mi punto de vista, es el futuro. Es cierto que va a depender mucho del sector, del tipo de trabajo y del equipo, pero si todo el equipo funciona con la misma eficiencia en una de las dos modalidades, se les puede dar la opción de elegir el formato más eficiente para ellos.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Creo que cobrará especial relevancia sobre todo el Soporte IT, la parte de Seguridad, y la de Comunicaciones. En lo que al Cloud se refiere, desde mi punto de vista y por el momento, no estoy viendo un aumento de demanda de estos roles. A día de hoy, por ejemplo, Microsoft Teams y otros sistemas similares, funcionan muy bien y no es relevante donde tengas alojada tu aplicación.

Sabemos que, en los últimos años en Cepsa estáis inmersos en un proceso de cambio digital, ¿Os ha ayudado esto a una mejor gestión de la situación que estamos viviendo?

Sí, lo cierto es que llevamos años preparados para algo así. La mayor parte de nuestras aplicaciones ya están en Cloud, usamos muchos servicios como SaaS. Hay otras, como SAP, que estamos migrando en estos momentos. Quizá por eso no hemos notado un aumento en la demanda, porque todo eso ya estaba encaminado.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Hay muchas maneras de abordar la transformación digital, y no existe un one size fits all. Lo que hemos hecho en Cepsa es montar un equipo excepcional de Transformación Digital que está abordando los proyectos más innovadores, sobre todo con Data (AI/ML/Data Science), y donde utilizamos las tecnologías más innovadoras (arquitecturas Serverless en AWS, DevOps, Orientación a Producto, SCRUM, etc.). La idea es poco a poco implementar esta manera de llevar proyectos en el resto de la organización.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

Hay dos cosas que he aprendido estos días: La primera es CDK de AWS, que es levantar la infraestructura y recursos con Python, y la otra es Golang, porque creo que es indudablemente uno de los lenguajes del futuro. Es muy sencillo para escribir y leer código, montar web y APIs.

¿Qué skills debe tener un Head of Cloud en la actualidad?

Tiene que entender de todo, de infraestructura, de software engineering y de metodologías de desarrollo; DevOps, y Operaciones (Day2Ops). Ese es el gran problema de todas las empresas hoy en día. La IT tradicional está acostumbrada a orientación a proyecto (done, significa que el desarrollo está hecho y se entrega a Operaciones). El mundo de Cloud y DevOps requiere orientación a producto, e idóneamente una cultura de you build it you run it. Es muy difícil porque es un gran cambio cultural, pasar de orientación a proyecto a orientación a Producto y, la IT tradicional es la que más suele resistir cambios de este tipo. 

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Creo que va a haber un claro antes y después, sobre todo en tecnología. De alguna manera es un gran cambio cultural, pero de otra manera, como que se ha hecho de golpe, un gran salto a futuro. Lo que provocará un gran aumento de desarrollos en negocios online, en seguridad y definitivamente en Cloud.

Como personas, tenemos un gran reto todos y es, entender bien la Ciberseguridad. No solo los profesionales de Ciberseguridad, sino todos nosotros, por ejemplo, las personas mayores, o todo aquel que usa un PIN o está poniendo su tarjeta de crédito para usar un servicio on-line. Tenemos que poder entender mucho mejor los riesgos.

Previamente a su etapa en Prosegur, José Daniel, trabajó en Acciona donde creó el Advanced and Digital Innovation Hub de la compañía. Con anterioridad dentro de la misma empresa, fue director de Transferencia Tecnológica y trabajó en el Departamento de Implantación e Innovación en el Centro de I+D de Acciona Infraestructuras.

Anterior a este periodo, trabajó como Jefe de Obra del Grupo Dragados-ACS donde participó en importantes proyectos de construcción de Ingeniería Civil.

En Prosegur, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

La verdad es que el cambio para nosotros en Prosegur ha sido bastante fuerte e intenso. Es cierto que las actividades de innovación no tienen por qué ser presenciales, pero lo cierto es que la colaboración y el coworking son inherentes al desarrollo de proyectos innovadores. En nuestro caso hemos re-descubierto las tecnologías digitales de teletrabajo (Zoom, Teams, etc) y, sinceramente, estamos muy contentos con esta nueva forma de trabajar. Nos hemos dado cuenta de que podemos organizarnos mejor nuestro tiempo y sobre todo aprovecharlo mejor, evitando los tiempos de desplazamientos entre reuniones. A modo de “chascarrillo” yo lo describo de la siguiente forma: “antes, tenía que ir corriendo de una reunión a otra y nunca llegaba a tiempo a ninguna. Ahora con un simple click entro en una reunión, salgo con otro click e inmediatamente me incorporo a la siguiente. Creo que todos hemos ganado en efectividad y productividad en nuestro trabajo gracias al teletrabajo.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Es importante cambiar tu forma de trabajar y generar puntos de encuentro periódicos con tu equipo. Cuando presencialmente trabajabas con ellos, cualquier momento era bueno para tener feedback suyo y ayudarles a resolver cualquier problema. Ahora, de manera remota, aunque puedas contactarlos a través de una llamada, es aconsejable tener puntos de encuentro con el equipo de manera periódica donde todo el equipo ponga en común lo que ha hecho y cuales son sus objetivos para esa semana. En nuestro caso tenemos reuniones de planificación semanales y “dailys” para los temas del día a día. Son muy efectivas y funcionan muy bien.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

Pues principalmente en nosotros mismos y en nuestras capacidades. El COVID-19 está claro que ha sido una gran desgracia para todos nosotros, pero también es cierto que ha traído consigo una serie de nuevas oportunidades. En mi tierra se suele decir que “cuando se cierra una puerta, se abre una ventana”. Para nosotros esto ha significado que hemos tenido que reorientar la actividad de innovación de Prosegur para afrontar los nuevos retos que ha traído el COVID-19. En estos momentos la agilidad y la respuesta rápida ha sido fundamental y eso ha sido posible gracias a las grandes capacidades internas del equipo y a la rapidez con la que hemos sido capaces de adaptarnos a esta nueva situación.

¿Qué porcentaje de tiempo consideras que se trabajará en remoto a partir de ahora?

Realmente nos lo estamos planteando. De momento por la situación excepcional en la que nos encontramos hasta Enero tendremos al menos el 50% de nuestro trabajo en formato de teletrabajo, pero nos estamos planteando sinceramente adoptar esta modalidad a futuro. Esto conlleva muchas ventajas. Yo siempre suelo contar la anécdota de que antes me era muy complicado compartir con mi familia entre semana un tiempo de calidad, ahora, cada vez que me levanto a tomar un café o a comer, veo a mi mujer y mis hijos y disfruto enormemente de ese ratito que comparto con ellos. ¡Estoy seguro que ellos también lo disfrutan igual que yo!. Pero no sólo puedes conciliar mejor la vida laboral y la personal, sino también que evitas tiempo consumido innecesariamente en desplazamientos (atascos, contaminación, etc.). El trabajo remoto también tiene también una gran ventaja desde el ámbito de la sostenibilidad, pues evitar los desplazamientos en coche implica que emitimos menos CO2 a la atmósfera y por tanto colaboramos a cuidar mucho más el medio ambiente.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Los perfiles digitales y de innovación han sido la clave para poder afrontar estos nuevos retos. Muchas empresas han visto que su actividad se ha paralizado y que los servicios que prestaban no podían realizarse. Es por ello que todos los recursos digitales han ayudado a conseguir transformar el entorno de trabajo presencial en uno remoto gracias a las tecnologías digitales. También la innovación ha jugado un papel muy importante. Muchas empresas han tenido que sacar a relucir su creatividad y su capacidad de reinventarse, por lo que los departamentos de Innovación han sido claves en esta transformación ayudando a cambiar y a generar nuevos productos y servicios adaptados a las nuevas circunstancias.

Sabemos que, actualmente, estáis inmersos en un proceso de cambio digital, ¿Os ha ayudado esto a una mejor gestión de la situación que estamos viviendo?

Por supuesto, cada día avanzamos hacia un mundo más digital y esto lo hemos vivido tanto en la empresa como en nuestras casas. Muchas empresas han tenido que modificar su estrategia e intensificar su negocio online ante el incremento de la demanda. Esto ha motivado que muchos clientes descubran este mundo digital online, que era un gran desconocido. Ahora ya la vuelta atrás no se va a producir de la misma forma que antes del COVID-19.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente? 

Mi principal consejo es que apuesten por la innovación y que intensifiquen su apuesta por las nuevas tecnologías digitales. Este cambio ha llegado para quedarse y todas las compañías tendrán que adaptarse para sobrevivir. Cuanto antes lo hagan, mejor. Esto no consiste tan sólo en utilizar nuevas herramientas del mundo IT, consiste en adaptar su negocio al nuevo mundo que traen las tecnologías digitales y esto hay que empezarlo desde dentro, desde abajo. Por eso es por lo que la Innovación Digital y las nuevas tecnologías de IoT, Data Science, IA, Robótica, 3D Printing y Mixed reality deben estar presentes en todas las actividades de la compañía y no sólo en los departamentos de IT.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

La verdad es que es una pregunta difícil, pues creo que en mi vida no he dejado nunca de aprender. En Prosegur, empresa donde trabajo y a la que admiro, siempre estoy aprendiendo. En mi etapa anterior en Acciona (a los que también quiero mucho), igual. Es por eso que una de las iniciativas que pusimos en marcha en mi nueva etapa en Prosegur fue un programa de formación en Innovación Digital que denominamos “Deep Dive en Innovación”. Ha sido un gran éxito y nos ha permitido llevar los conocimientos en nuevas tecnologías digitales a todos los rincones de la compañía. La formación y el conocimiento debe estar al alcance de todos.

¿Qué skills  debe tener un Director de Innovación en la actualidad?

¡Otra pregunta difícil! La principal “Skill” de un Director de Innovación no reside en sus conocimientos tecnológicos, sino en su flexibilidad y adaptación al cambio. En Innovación debemos estar reinventándonos a cada momento y debemos aportar a la compañía la agilidad y la capacidad de adaptación que un entorno cambiante como el que vivimos precisa. Hace unos días me preguntaba un compañero en Prosegur que por qué estábamos haciendo un proyecto que quizás debiera estar haciendo otro departamento técnico, y la respuesta fue clara, cuando se le pide a un Departamento de Innovación que desarrolle un proyecto, lo que se busca es esta agilidad, el incrementar la velocidad del go to market y ser eficientes y efectivos rápidamente. Por eso la innovación es tan importante, no debe primar sólo el conocimiento (que se termina adquiriendo) sino también la flexibilidad y la adaptación a lo nuevo que está por venir.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación? 

Creo que la principal ventaja que ha tenido esta crisis motivada por el COVID-19 es que nos ha cambiado las reglas de juego a todos y nos ha forzado a reinventarnos. La continuidad de las especies está basada precisamente en eso, en la adaptación al cambio. Y eso es lo que nos ha aportado esta crisis. Nos ha sacado de nuestra zona de confort, nos ha agitado fuertemente y nos ha obligado a sacar lo mejor de nosotros mismos para reconducir la situación. Así lo enfoqué yo hace unos meses cuando tuve la primera reunión con mi equipo ante la llegada del COVID-19. Era cuestión de adaptarnos o dejarnos arrastrar por el tsunami. Tomamos la decisión de “surfear la ola” y estoy convencido de que ha sido de las decisiones más acertadas que hemos tomado en mi etapa profesional en Prosegur. El equipo reaccionó de una manera espléndida y está demostrando su verdadero potencial, que es muy grande. Ahora mismo estamos trabajando en desarrollar multitud de herramientas y soluciones para la vuelta al trabajo tras el COVID19 y estoy convencido que Prosegur jugará un papel muy relevante en la vuelta a la normalidad gracias a todas ellas.

En 2001, David, se  incorporó a  Microsoft Ibérica, como Media Director. Y, seis años después, fundó junto a Manuel Mercader y Luis Vegas la agencia digital Ontwice. Con sedes en España, Portugal, México y Colombia, Grupo Ontwice dispone de un equipo de más 115 profesionales de marketing y negocio digital, apasionados por la creatividad, el análisis, los datos, la tecnología, la formación y la comunicación.

 Además, David es Cofundador de The Valley, Fashion Ventures, The Valley Talent, Datanicals, Contversion,  Wikichoco, y otros proyectos digitales de éxito.

En Ontwice, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Para Grupo Ontwice ha sido un proceso natural, nos ha pillado entrenados, ya que teníamos antes del confinamiento un día de teletrabajo a la semana. Los equipos estaban formados en MSF Teams, con VPN´s para acceder con seguridad a los documentos compartidos y los procesos definidos para trabajar de forma coordinada en remoto. Aún así, ha sido sorprendente la capacidad que hemos tenido todos para adaptarnos sin que el ritmo de trabajo y el servicio al cliente se viera afectado.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Creo que hay tres puntos clave, al menos según nuestra experiencia de agencia consultora. El primero estar preparado tecnológicamente con los equipos y conexiones que funcionen en tiempo y forma. El segundo contar con una metodología de trabajo clara y con una comunicación muy fluida. Por último y quizá el más importante, es confiar plenamente en los equipos facilitándoles en todo momento lo necesario para que trabajen con motivación y responsabilidad.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

En nuestro caso, las áreas que menos han sufrido el impacto del COVID han sido las de Tecnología, Data, Analítica Digital, Social Media, Consultoría de Transformación y los Servicios relacionados Ecommerce. El que más ha sufrido ha sido el vertical de medios, ya que las empresas han tenido que retrasar sus inversiones hasta tener sus negocios físicos abiertos.

¿Qué porcentaje de tiempo consideras que se trabajará en remoto a partir de ahora?

Me imagino unos horarios diferentes de trabajo en la oficina para evitar el tráfico y pérdidas de tiempo innecesarias. Creo que las oficinas serán diferentes y tendrán un uso distinto, con más salas de reuniones, con menos puestos y de libre disposición. En el futuro veo más realista trabajar dos o tres días a la semana desde casa, aunque dependerá mucho del sector y el tipo de empresa. En cualquier caso es necesario tener contacto físico con los compañeros y con los clientes, somos seres genéticamente diseñados para vivir en grupo y socializar, más aún en nuestra cultura, pero está claro que ahora vamos a trabajar de forma más óptima y equilibrada. Ahora sí podemos confirmar que el teletrabajo ha llegado para quedarse.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Nuestra empresa ofrece servicios que ayudan a acelerar el negocio digital de las compañías, por lo que tenemos la suerte que esta situación no la hemos sufrido como otras compañías. Todos los perfiles han aportado mucho a empujar el negocio y está siendo muy importante el área de tecnología, ha facilitado mucho el trabajo diario entre compañeros y clientes, estando atentos a cualquier incidencia de accesibilidad.

En cuanto al nacimiento de nuevos perfiles, es ya una realidad, especialmente en las áreas de innovación y de perfiles tecnológicos, relacionados con la ciberseguridad, la data, la inteligencia artificial, los productos conectados, el cloud computing, derecho especializado en las TICs, especialistas en procesos de trabajo eficientes, psicólogos especializados en proyectos digitales, etc.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Desde mi experiencia podría recomendar cinco cosas necesarias para que cualquier proceso de transformación funcione: 

1. Crear un plan estratégico a 3 años. 
2. Compartirlo y discutirlo con los que lo tienen que ejecutar.
3. Poner recursos realistas para llevarlo a cabo. 
4. Apoyo e involucración del CEO. 
5. Trabajar duro y con fe.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

Que hay que estar siempre preparado para el cambio, ser flexible con la vida y tener la mente abierta para adaptarse a situaciones inimaginables.

¿Qué skills debe tener un CEO en la actualidad?

Tener empatía con el equipo, clientes y partners. Conocer muy bien el negocio y el sector en el que te encuentras. Ser generoso con el equipo, compartiendo los éxitos y frenando los problemas. Apostar por la innovación. Tener energía y capacidad de trabajo, para transmitir ilusión y dar el mejor ejemplo a los tuyos.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Muchas cosas positivas, entre otras la capacidad que tenemos de adaptarnos a situaciones límite, el empuje a la digitalización que se está produciendo porque la necesidad aprieta, por la solidaridad de las personas a la hora de arrimar el hombro cuando se requiere y por la confirmación definitiva de lo positivo que tiene el teletrabajo.

En los últimos años, también ha liderado Accenture Digital y Accenture Interactive con foco en entidades financieras, banca y seguros, desarrollando la agenda de Innovación, con amplia experiencia en ecosistemas de startups y el mundo, y liderando la práctica de Blockchain.

Cuenta con amplia experiencia en la industria del Marketing y la Publicidad, liderando la práctica Marketing Digital para entidades financieras a nivel Europa y Latinoamérica

Rodrigo cuenta con una gran experiencia en relevantes iniciativas de Transformación Digital tanto a nivel nacional como a nivel internacional con los principales players del mercado. Su obsesión es evolucionar la transformación digital hacia un nuevo modelo más avanzado e inteligente que permita generar un mayor valor para las compañías y para la sociedad gracias a un nuevo modelo de operación digital optimizado, inteligente e híper ágil.

En Accenture, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Afortunadamente, desde Accenture nos hemos adaptado muy rápido al teletrabajo y este salto ha sido muy fácil. De hecho, más del 90% de la compañía pasó casi de forma inmediata a trabajar en remoto sin prácticamente ningún problema. Esto es debido a que ya llevamos mucho tiempo trabajando de manera remota. Al ser una compañía global y trabajar para muchos clientes globales, ya contábamos con una infraestructura tecnológica preparada para este entorno, así como una dinámica de colaboración ya basada también en estos principios.

Lo que hemos ido haciendo en este periodo de tiempo es ir evolucionando para enfrentarse a los nuevos retos que representan este entorno y esta nueva realidad.

Con esto me refiero a que no es lo mismo tener la opción de trabajar de manera presencial o remota en función a tus necesidades, a tener que trabajar siempre de manera remota. Ahí aparecen nuevas realidades a manejar. Cómo asegurar la relevancia en las conversaciones con los clientes, el engagement con las personas, el intimacy que debes tener con los equipos.

El tiempo para desconectar entre una reunión y otra, el tiempo para conectar con un compañero o un cliente tomando un café, momentos para pensar, etc. No se puede perder y cómo gestionarlo es muy importante.

Por ello, estamos identificando todos estos comportamientos que son muy relevantes en nuestro negocio, tanto con clientes como con nuestros equipos, para aprender y evolucionar de cara a asegurar esa realidad desde un punto de vista de trabajo remoto.

Hay dos aspectos fundamentales que se están trabajando en este sentido:

Uno es la cercanía, dado que estar cerca de nuestras personas y de nuestros clientes es fundamental y no podemos perderlo en este modelo remoto.

Otro, es la confianza. Hay que asegurar que mantenemos la confianza para tener conversaciones de valor con un cliente o con un equipo.

Por ello estamos trabajando en procesos, herramientas y una comunicación constante, que permitan, esa cercanía y confianza necesarias para activar todas nuestras capacidades en este nuevo entorno de forma de trabajo.

Algo curioso, y que me gustaría resaltar, es que nosotros que llevamos trabajando en el mundo digital desde hace mucho tiempo y que tenemos capacidades muy avanzadas en ese ámbito. Nuevos skills y metodologías que ahora estamos desplegando sin problema en este entorno remoto.

Sesiones de co-creación, design thinking, etc. Con diferentes grupos de forma 100% remota nos permite diseñar nuevos productos, nuevos modelos de negocio o co-creando nuevos enfoques con clientes sin problema en este nuevo entorno. Afortunadamente, contamos con las herramientas, plataformas y tecnologías que han permitido a los equipos adaptarse no solo a trabajar, si no también a crear, con el mismo éxito que lo hacíamos antes de este nuevo contexto.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Este cambio de modelo que requiere no solo gestionar los equipos de manera remota sino transformar los equipos y a las personas. Por ello para nosotros el reto es mucho mayor.

Como decía antes, una clave que aplica al mundo pre-COVID, COVID y post- COVID es la cercanía y la comunicación. Estar muy cerca de las personas y entender sus necesidades, es fundamental. A algo tan sencillo como sustituir una videollamada planificada por una llamada de teléfono o un WhatsApp, te permite tener una conversación personal relevante con una persona y te permite gestionar esa cercanía. La cercanía con las personas en este nuevo contexto es fundamental y eso significa y requiere conocer muy bien a las personas.

Para estar cerca de las personas es necesario conocer sus problemas y necesidades. En un contexto físico tradicional es mucho más fácil detectarlo, pero podemos perder información que nos ayude en este objetivo. Para ello, en Accenture, estamos usando plataformas y soluciones basadas en Data y Behavioral Economics que nos permiten conocer mejor a nuestras personas y que sean más parte activa de la estrategia y las decisiones.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

En Accenture se ha creado un comité donde todas las áreas de la compañía están representadas con el fin de gestionar las situaciones más complicadas derivadas de esta situación y esta crisis. El objetivo es trabajar de manera integrada como un único equipo.

Tener este comité nos ha permitido tener agilidad necesaria que ha requerido la situación. La comunicación es constante y basada en información cuantitativa y cualitativa que permita tomar las mejores decisiones para el negocio y nuestras personas de forma ágil, analítica y consensuada.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Nosotros ya contábamos con una práctica de negocio con foco en todo lo que tiene que ver con la nueva gestión de talento y las personas, etc.

En esta práctica tratamos de visualizar el futuro del Talento y las Personas en las Organizaciones. En esta práctica con respecto a estos nuevos roles clave, contamos expertos en el diseño de experiencias relacionadas con las nuevas formas de trabajo. Se trata de un perfil híbrido con conocimientos de recursos humanos, de service design, de arquitectura, de data, etc. Nosotros le llamamos Talent Designer.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

El primer consejo es abordar la transformación de manera estratégica, porque antes del COVID, se abordaba de una manera más tímida, lanzando iniciativas más tácticas. Lo que ha puesto de manifiesto esta situación es, que esta transformación es lo más valioso que tienes dentro de tu compañía porque afecta a tu resiliencia y a tu supervivencia y por ello se debe abordar como una iniciativa muy estratégica.

El segundo es hacerlo de manera holística. Todo está muy integrado y unos ámbitos habilitan y aceleran otros. Dentro de esta visión, la transformación del talento y las personas se han vuelto componente fundamental de la transformación y esta crisis lo ha dejado más patente que nunca.

Y el tercer punto, es que, si no transformo la forma en la que opero mi negocio también y lo pongo al mismo nivel, nunca seré capaz de adaptarme a esta nueva situación, ni seré capaz de capturar el valor. Esto que veníamos hablando antes del COVID con algunos clientes ahora se ha puesto de manifiesto de forma más urgente. Para capturar el valor de la transformación tienes que transformar tu modelo operativo, tu organización y tus capacidades internas para conseguirlo.

Antes de la crisis muchos CEO´s nos decían que habían invertido mucho en transformación digital y que no estaban siendo capaces de monetizar esa inversión, de ver el impacto en su cuenta de resultados. Una causa fundamental de esto es que sigues operando como lo hacías en el modelo anterior. Por ello, es fundamental que transformes tu modelo operativo para alinearlo en base a esa transformación digital que estás realizando.

Para poder conseguir esto es clave ser eficiente, y que esa eficiencia que genere la capacidad de seguir invirtiendo y transformando mi negocio de forma continua.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

En primer lugar, que, aunque estés muy preparado tecnológicamente no es suficiente, porque tienes que estar también preparado desde el punto de vista de gestión del cambio.

Lo segundo, que la parte humana es tan relevante o más en estas circunstancias, y de la importancia de la resiliencia humana. Es un valor en el que nos debemos apoyar en nuestro día a día, tanto personal como profesional. Y no solo eso, también he visto que contamos con más resiliencia de la que pensamos.

Por último, he aprendido la importancia de la cercanía y de la confianza como clave para la sostenibilidad de los negocios.

¿Qué skills debe tener un Director de Transformación Digital en la actualidad?

La persona que acometa la transformación digital de una compañía debe ser un líder inspirador para las personas. Hay que generar movimiento y eso se genera desde el liderazgo intelectual y la inspiración en el contenido.

Además, esta persona, debe manejar cuatro ámbitos:

1. Debe manejar las capacidades clave en la transformación digital. Sobre todo, debe tener un nivel avanzado en el uso del dato, para identificar nuevas oportunidades. Tener un nivel tecnológico avanzado, conocer la importancia de la tecnología y manejar las palancas relevantes de la misma.
2. Debe ser una persona de negocio que conozca el impacto que tienen esas capacidades en la cuenta de resultados. Debe saber cómo desarrollar nuevos productos o servicios y nuevos modelos de negocio.
3. Debe saber operar el negocio, con experiencia práctica en la operación digital.
4. Debe tener experiencia en la gestión de grandes equipos de personas, cada vez diversos y con diferentes realidades.

Un antiguo jefe mío decía que es clave en el líder tener valor y valores. Estas dos palabras quieren decir que, en primer lugar, la persona que afronte esta transformación digital tiene que ser una persona muy valiente para afrontar nuevos retos, afrontar situaciones complejas, anticiparse al mercado, para generar más valor en los clientes. Y la parte de valores, se refiere a que debe tener humildad, integridad, honestidad, en nuestra gestión cada día.

Ser un líder inspirador.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Poco positivo de esta situación tan dramática. Me gustaría poner el foco en el futuro positivo, de lo que viene después.

Tenemos que afrontar el futuro pensando que cuando nos recuperemos de esta van a llegar años de crecimiento y de nuevas oportunidades, una nueva ola de transformación que traerá crecimiento, sostenibilidad y un nuevo enfoque profesional, social y empresarial relevante. Se acelerarán y abordarán muchas transformaciones e inversiones que estaban pendientes.

Va a ser duro afrontar esta situación, pero, cuando salgamos, cuando nos recuperemos, nos vamos a enfrentar a un futuro con nuevas oportunidades.

Yo creo que, en general, tenemos que abordar el presente con responsabilidad y el futuro con mucho optimismo.

Es profesor de varias escuelas de negocio entre las que destaca The Valley Digital Business School en su programa de Alta Dirección en Digital Business PADDB+. Es Licenciado en Derecho, Marketing e Historia; MBA y MDCM por el IE; PDD por el IESE; DIBEX por ISDI; InDigital por ESADE.

Sobre Reale Seguros, indicar que es una de las filiales de Reale Mutua Assicurazioni que fue fundada en Turín en 1828 y es una de las compañías líderes del sector seguros europeo y la mayor aseguradora italiana en forma de mutua. Reale Seguros, su filial española, es una de las aseguradoras con más experiencia del territorio nacional. Desde sus inicios ha mantenido un ritmo de crecimiento sostenido, consolidando su presencia en el mercado español, y continuando su expansión en más de 50 capitales de provincia, con más de 500 agencias y trabajando con más de 3.000 mediadores.

En Reale, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Reale, como toda España, se encontró ante un experimento que “ha servido para acelerar en 2 meses lo que hubiera sucedido de forma natural en los próximos 5 años”. La adaptación ha sido completa, tanto en términos de conciliación como de productividad, siendo la tecnología un gran facilitador. En ese sentido es de destacar el esfuerzo realizado por nuestra área de sistemas que en poco más de dos días logró que estuviera operativa más del 80% de los empleados. Además, para que los equipos virtuales funcionen bien, no es relevante que estén en la misma habitación, sino cómo se les organiza el trabajo, lo expertas que son esas personas en su trabajo y su espíritu de equipo.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

1. Definir objetivos de trabajo y mostrar confianza en el equipo: Considero que la clave para gestionar los equipos a distancia con éxito es posiblemente la combinación de dos factores: la del grupo, definiendo claramente los objetivos y mostrar gran confianza y delegación en el equipo, así como fijar metas y expectativas para cada uno de los miembros.
2. Establecer un sistema de seguimiento mediante dinámicas de reuniones y rutinas de trabajo que permitan conocer la evolución del equipo, crear confianza y fomentar la intervención de todos los miembros en el seguimiento de tareas.
3. La motivación y el factor humano: Asimismo, el factor humano es fundamental, intentando demostrar a cada miembro del equipo que la distancia no es un impedimento para mostrar cercanía y apoyo. Por ello, en tiempos del Covid, no renunciamos a nuestros “cafés virtuales” (en grupo o individuales) y aperitivo de los viernes donde, animadamente, podemos intercambiar impresiones más allá de aspectos laborales.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

Aparte del esfuerzo inicial del área de sistemas para lograr que todos los empleados estuvieran operativos en poco tiempo, esta situación no ha modificado el statu quo anterior a la crisis, por lo que todas las áreas han continuado trabajando en equipo y desarrollando los proyectos tal y como se venía realizando en periodo de precovid.

¿Crees que van a surgir nuevos perfiles en las compañías a raíz de esto? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? 

Más que nuevos perfiles en relación con nuevas funciones, considero que se requerirán profesionales con ciertas competencias y habilidades muy desarrolladas como es la capacidad de adaptación al cambio, el trabajo en equipo y la capacidad de aprendizaje, debido al entorno tan cambiante en el que van a desarrollar sus funciones.

Sabemos que estáis inmersos en un proceso de cambio digital, ¿Os ha ayudado esto a una mejor gestión de la situación que estamos viviendo?

Uno de los mayores retos ha sido sin duda el pasar a operar en remoto, integrando de una forma muy eficaz los modelos presenciales y on line. En este sentido, las aseguradoras que han invertido en el avance de sus capacidades digitales están mejor posicionadas para mantener una conexión con sus mediadores y clientes. Aquí Reale Seguros ha vuelto a demostrar la gran empresa que es, principalmente por dos circunstancias:

• En primer lugar, por el equipo humano de Reale que ha demostrado que la distancia no es un impedimento para transmitir a mediadores, clientes, y proveedores su profesionalidad, cercanía y cariño que caracterizan a esta compañía.
• En segundo lugar, por la capacitación digital a nivel de negocio que hemos afrontado como compañía los últimos años y que nos han permitido llegar a este momento preparados como una compañía multicanal con una amplia oferta y desarrollados nuestros activos digitales.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentra en situación de transformación aún incipiente?

En la situación actual, los entornos digitales se han vuelto, si cabe, mucho más relevantes para la actividad de una compañía. La crisis sanitaria que vivimos actualmente está cambiando el hábito y la forma de comunicarse del cliente con las empresas. Tanto en España como en el resto del mundo, los consumidores han elevado su nivel de interacción con los canales digitales de sus proveedores (app, web site y asistentes virtuales), todos ellos, como es nuestro caso, integrados con los canales off line o mediados.

Además, les diría que la transformación digital no es solo tecnológica, sino también cultural y organizacional. Para avanzar y adaptarse a las nuevas tendencias, las empresas se deben transformar en todos los ámbitos, utilizando métodos de trabajo adecuados para cada circunstancia.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

Fundamentalmente he aprendido una lección de humildad con relación a lo vulnerable que es el ser humano frente a la naturaleza y el hecho de que no somos conscientes que durante mucho tiempo hemos sido irresponsables en la forma con la que nos hemos relacionado con el medio ambiente, favoreciendo la propagación de enfermedades y otras amenazas que afectan a la salud y bienestar de la población

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Ahora ya en la fase final del confinamiento he descubierto que ha sido una gran oportunidad para reducir la velocidad, detenerse, reflexionar y meditar. Además, para aquellos que siempre hemos estado envueltos en una vorágine laboral, estos días ha supuesto una oportunidad de estar más cerca de la familia, de mis hijas, y realizar cosas cotidianas, como comer con ellas a diario, que en periodo precovid era más complicado.

Se considera una persona optimista y lo que más le gusta es trabajar con gente y disfrutarlo con buen humor. Le gusta colaborar con la actual revolución digital donde la inteligencia artificial, el big data y todas sus derivadas están transformando la sociedad y la forma de hacer. Se considera un apasionado de la analítica avanzada y de los datos.

En Orange, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

En Orange, ha sido una adaptación fulgurante; de un día para otro nos hemos puesto toda la compañía a teletrabajar y realmente, a pesar de que algunos de mis compañeros han vivido situaciones difíciles, la dinámica y productividad de la compañía está siendo impresionante. Hemos tenido una capacidad de adaptación asombrosa.

Antes teletrabajábamos un día a la semana, pero era una dinámica muy diferente a la actual. Las personas que teletrabajaban en una reunión eran una excepción y ahora es algo totalmente generalizado.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Creo que un buen líder lo es independientemente de la distancia. La clave es estar cerca de las personas, pero para eso no es imprescindible estar físicamente. Muchas veces estamos físicamente al lado de alguien, pero no estamos cerca de él, no somos cercanos.

Mis compañeros, los datafreaks de Orange, hemos estado muy muy muy cerca en todo este tiempo, con multitud de dinámicas más y menos relacionadas con el trabajo pero que nos han permitido seguir incluso más cerca que antes.

¿Qué porcentaje de tiempo consideras que se trabajará en remoto a partir de ahora?

A mí me gustaría que fuera el 90% y que las reuniones presenciales fueran excepcionales, para brainstorming, workshops, ciertas reuniones específicas, pero el día día debe ser remoto. Permite una conciliación brutalmente mayor y es más respetuoso con el medio ambiente.

¿En qué áreas y  perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Dentro de la compañía han apoyado todas las áreas de servicios internos, tanto de infraestructura y servicios informáticos como de personas y de todo tipo de recursos internos.

No te sé contestar muy bien a qué nuevos perfiles van a surgir, pero creo que esta situación va a potenciar la digitalización drásticamente, con lo que todos los perfiles relacionados con el mundo digital, los datos y la inteligencia artificial van a ser los beneficiados.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Esto lo explico a menudo en mis clases en The Valley, hay que saber dónde está la compañía en el camino de la transformación, después trazar un plan ambicioso a 3-4 años y ejecutarlo con los recursos suficientes y el apoyo de la dirección de la compañía.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

Que es muy importante estar bien preparado para los cisnes negros. Es algo que no se puede subestimar y el anticipar estas situaciones y decidir sobre ellas con antelación, no se debe pasar por alto.

¿Qué skills debe tener un Chief Data Officer en la actualidad?

Un conocimiento muy bueno de su negocio, background técnico y gran capacidad de negociación y persuasión. Lo necesario para asegurar que no sólo se construye un equipo humano y una infraestructura técnica para transformar a la compañía sino que se asegura que todas las áreas de la compañía realizan esta transformación.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Muchas cosas positivas, dentro como bien decís de lo posible. Destaco la capacidad que tenemos las personas para cambiar cuando no hay opción de no cambiar. Nos centramos más en cambiar y menos en buscar razones para no hacerlo. Y descubrimos que somos buenísimos en ello.

Actualmente es también Miembro del Consejo de Administración y Presidente de la Comisión Mixta de Auditoría y Riesgos de Banco Inversis; Miembro del Comité Asesor de CIO Executive, Oracle, IDC; Presidente de Cionet y Miembro del Comité del South Summit. Previamente ha sido Presidente de la Junta Asesora de Ametic y ha desarrollado su carrera siempre en áreas de tecnología e innovación, en entornos multinacionales y sectores diversos como IBM, Alcatel, Telefónica o Banco de España. Además, ha sido galardonado con numerosos premios por su gran labor e implicación. 

Desde Ferrovial, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

En Ferrovial disponemos de centros ubicados en diferentes localizaciones y equipos trabajando en remoto, por lo que antes de esta situación ya teníamos muchas de nuestras reuniones a través de videoconferencia. Por ello, ya contábamos con las herramientas necesarias para poder llevarlas a cabo. Es cierto que se han multiplicado en estos meses y que ha habido que realizar una gestión de sistemas más en detalle. Pero, al no cambiarlas y al conocerlas los usuarios ya con anterioridad, no hemos sufrido ningún impacto.

El verdadero impacto del teletrabajo ha estado en enviar a todos los empleados de oficina a casa y que no todo el mundo disponía de un ordenador portátil corporativo. Lo primero que hemos hecho ha sido dotar de más hardware a la organización, así como de herramientas para que ellos, desde sus casas con sus propios medios, pudieran desarrollar su actividad con normalidad. Es cierto que, debido a la situación, ha habido que potenciar los recursos tanto en software como en capacidad de conexión de datos y de redes, pero, afortunadamente, nuestros sistemas y redes sí estaban preparados para que todos tuvieran acceso desde sus hogares. Por ello, como decía, ha sido más un tema logístico de facilitar portátiles y adecuar los puestos y, para Ferrovial esta situación no ha supuesto una gran transformación desde el punto de vista tecnológico porque ya era algo que hacíamos de manera habitual. Todo esto se refiere al personal que trabaja en oficinas, el verdadero impacto negativo se ha sufrido en las operaciones de negocio. 

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Desde el punto de vista de la tecnología, lo primero de todo es contar con las redes y los sistemas que permitan hacerlo que, aunque es algo que parezca obvio, no lo es ya que tener conectada al 100% de la plantilla puede provocar una sobrecarga de redes, los sistemas pueden no estar tan preparados, etc. No se puede permitir que el performance del uso de aplicaciones de sistemas sea inferior al anterior porque la productividad de los usuarios disminuiría. Lo que se tiene que conseguir es que se pueda trabajar de la misma manera que lo hacían desde la oficina.

Otro tema muy importante y que, desde Ferrovial, se tiene especial cuidado es la seguridad informática. Tener a toda la compañía teletrabajando y entrando desde equipos no corporativos a la corporación (aunque sea forma segura) es un riesgo. En Ferrovial, solo se permite trabajar de manera profesional con el uso de herramientas de teletrabajo que tengan una relación de ciberseguridad informática detrás para que la gente trabaje igual o de manera más segura que desde la oficina. Por ello, se necesita que las herramientas que utilizan sean incluso más seguras que de las que se dispone de manera interna.

Otro punto clave de gestionar los equipos a distancia con éxito es ayudar a las personas a adaptarse a esta nueva forma de trabajar y esto es un tema más social que debe ir acompañado de una muy buena comunicación interna. Hay que decir a las personas de una manera muy amigable cómo tienen que trabajar y tiene que ir muy detallado para que puedan hacerlo correctamente. En mi opinión, el teletrabajo debe ser más agradable, con un tono más educado y con un componente social más intenso que el face to face porque, si no, pierdes el contacto con las personas. Iniciar una reunión preguntado cómo estás, no es solo necesario sino conveniente. Por lo que, desde mi punto de vista, otro punto importante debe de ser lo social.

Para conseguir todo esto, desde Ferrovial hemos reforzado y hemos dedicado muchos esfuerzos a la comunicación interna, a qué noticias sacamos o a cómo comunicamos. También se ha reducido el tiempo de resolución de incidencias, ya que, desde mi punto de vista, la respuesta ante cualquier problema en una situación como esta debe ser mucho más ágil. Para que esto se dé, se deben reforzar los equipos de soporte, para que la persona que está contactando se sienta bien atendida, integrada en la compañía, etc. Estas tareas más de detalle son muy importantes en la actual situación.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

Como indicaba en la pregunta anterior, principalmente tres áreas, por un lado, la parte tecnológica y por otro, la de seguridad sistemas y la comunicación interna.

¿Qué porcentaje de tiempo consideras que se trabajará en remoto a partir de ahora?

Aventurarse a dar una cifra concreta es complicado, pero estoy seguro de que va a ser muy superior, al menos un 30%. A partir de ahora, las políticas de teletrabajo se van a imponer en todas las empresas y los viajes y las reuniones presenciales van a pasar a un segundo plano. Todo esto va a tener un impacto muy positivo ya que la sociedad demanda políticas de conciliación laboral y medidas de flexibilidad, y esta situación lo va a facilitar demostrando que es viable. En definitiva, en mi opinión, creo que el trabajo en remoto va a aumentar mucho y no solo eso, es que debe de hacerlo porque se ha demostrado que se puede hacer y que técnicamente es posible, especialmente para todo el personal de back office u oficina.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Nos hemos apoyado especialmente en perfiles de seguridad informática y de hecho, hemos tenido que reforzarlos. También en perfiles de comunicación y en perfiles muy técnicos, que han permitido el aumento las capacidades del soporte de tecnología. Y también, gracias a ellos, la respuesta y la atención ha sido mucho mejor.

Lo que sí creo, es que no van a surgir nuevos perfiles a raíz de esto, sino que creo que se van a potenciar algunas habilidades de los perfiles que ya conocemos, así como los recursos. En Ferrovial, al menos, no hemos requerido ni creado nuevos perfiles para esta forma de operar.

Sin embargo, desde mi punto de vista, la carrera del CISO y lo que rodea a este rol, es algo que se va a realzar mucho en los próximos años.

Sabemos que, en los últimos años habéis estado inmersos en un proceso de cambio digital, ¿Os ha ayudado esto a una mejor gestión de la situación que estamos viviendo?

Sí, sin lugar a duda, el estado del que tú partas es fundamental. Si tu estado de digitalización es muy bajo y tu componente de seguridad informática no está a un buen nivel, supone un gran problema. Afortunadamente y, desde mi punto de vista, creo que las empresas del IBEX 35 estaban preparadas para en poco tiempo superar una situación de trabajo como esta, desde el punto de vista del teletrabajo.

Lo que se debe hacer ahora es un análisis de cómo ha funcionado todo y ver el grado de digitalización de las compañías.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentra en situación de transformación aún incipiente?

La transformación digital es esencial para cualquier compañía porque genera eficiencia y productividad. Para ello hay que dotar a las empresas de herramientas con las que los trabajadores se sientan a gusto y saquen partido de sus funciones y trabajen mejor.

La digitalización crea nuevas oportunidades de negocio y, si no estás preparado para ello, puedes tener amenazas a tu negocio, incluso en los negocios más tradicionales.

La digitalización es fundamental e imprescindible para poder competir en el futuro y para poder buscar nuevas oportunidades. Esta situación ha hecho reforzar la opinión de los Consejeros Delegados y Presidentes de las compañías de que ante un momento como este es necesario tener un nivel de digitalización alto.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

En primer lugar, que debemos ser mucho más flexibles que antes, dado que nos tenemos que adaptar a situaciones muy extremas en muy poco tiempo. También, que debemos tener más capacidades de comunicación. Hay que ser capaces de transmitir por una pantalla lo que solemos transmitir face to face. Por ello, hay que ser más sociables en el sentido de crear más empatía con la persona que tienes al otro lado de la pantalla.

En segundo lugar, que la percepción de los sistemas ha mejorado ya que se ha demostrado que funcionan y que son necesarios para poder gestionar la operación de la compañía. Gracias a ellos, las empresas han podido continuar trabajando y, por fin, a la tecnología se le ha dado el papel, el protagonismo y la importancia que merecía. Esto es algo positivo porque se la ha puesto en valor y se ha visto que es necesaria. Si bien es cierto que habría que hacer un análisis dentro de unos meses para medir la efectividad del uso de la misma, para conocer si ha provocado un aumento de la productividad porque de esta manera se evitarán desplazamientos, viajes, etc.

Por último, que el ser humano ante este tipo de situaciones saca lo mejor de sí mismo y que la sociedad reacciona de una manera muy rápida ante situaciones como esta. Muestra de ello es el movimiento social que ha surgido alrededor de todo esto y del que también Ferrovial ha sido partícipe. Hemos participado en varios proyectos de manera altruista que no tienen nada que ver con la actividad de la compañía, ayudando a la sociedad con nuestro pequeño grano de arena.

¿Qué skills debe tener un CIO en la actualidad?

Desde mi punto de vista, un CIO tiene que tener los mismos skills que hasta ahora, pero potenciando mucho los de comunicación. Esto es un tema que nos debe obsesionar a los CIOs y que debemos cuidar para proporcionar transparencia, comunicarnos mejor y que, de esta manera, las personas entiendan mejor lo que queremos transmitir. Definitivamente, si se impone de manera generalizada el teletrabajo, el CIO se va a tener que comunicar mejor.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Aunque ya las hemos ido viendo a lo largo del a entrevista, en primer lugar, diría que con esta situación se ha podido ver que el ser humano está preparado para adaptarse a situaciones extremas de una manera muy rápida.

En segundo lugar, que la tecnología se puesto en valor y que se le ha dado el protagonismo y la importancia que merecía. Además, también se ha demostrado que es una palanca de negocio en las compañías.

Y, por último, resaltaría la solidaridad de la sociedad. Esta situación ha sacado lo mejor de las personas, y no solo eso, también hemos podido ver que reacciona de una manera ágil ante adversidades como la vivida.