Miguel Giribet, General Manager & Member of The Board en Cash Converters, estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de Navarra y un MBA en el IESE Business School. Cuenta con más de 15 años de experiencia profesional y directiva en empresas líderes de diferentes sectores. Ha ocupado cargos de Dirección General, Dirección Comercial, Gestión de Operaciones y Gestión de Proyectos en diferentes países como son España, México, Alemania, Italia y Francia. Además tiene experiencia en consultoría de marketing y estrategia, donde gestionó diversos proyectos en el sector de bienes de consumo, incluyendo procesos de fusiones y adquisiciones, estrategias de integración vertical y procesos de definición e implementación de estrategias de marketing y ventas.

Desde Cash Converters, ¿cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Era algo que se hacía antes, especialmente en el departamento IT, donde tenían una política de un día y medio de teletrabajo por semana, con algo de “control”. Se conectaban a través de Zoom a una sala virtual donde estaban trabajando todos para crear sensación de trabajo en equipo. A pesar de que el resto no lo hiciéramos hasta ahora, nos hemos adaptado mucho más rápido de lo que pensábamos y con resultados asombrosos. La gente está trabajando con un nivel de intensidad, presencia y compromiso espectacular.

No creo que esté generando ninguna barrera de comunicación, ni de presencialismo. Yo voy a la oficina con frecuencia, pero también trabajo algunos días desde casa. El 70% del comité estamos fuera y estamos casi más activos y presentes que antes. La gente está muy comprometida con los objetivos de la compañía y mi sensación es, incluso, que hemos ganado en velocidad de reacción.

Esta situación tan brusca y repentina ha obligado a hacer cambios, a desarrollar algunos proyectos de forma express, y la respuesta del equipo ha sido asombrosa.

¿Cuál es la clave para, desde dirección, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Hay tres aspectos imprescindibles que destacaría, para que el teletrabajo tenga éxito:

  1. Tecnología: Tener salas adecuadas y los equipos preparados para sentirles cerca. Que puedan ser reuniones participativas.
  2. Metodología: Planificar las reuniones, sean reuniones breves y en días concretos y a horas concretas.
  3. Buen liderazgo de las reuniones: Comunicación y liderazgo claro en las reuniones, para que la gente participe activamente.

Aunque aún tenemos mucho que mejorar, en todas las reuniones tenemos una agenda de KPIs. Siempre hay que tener una estructura definida para que los participantes sean concisos y presenten los datos clave.

Hemos lanzado la iniciativa de empezar las reuniones de comité con un “termómetro”, que consiste dedicar los primeros cinco minutos en que cada persona describa su estado de ánimo con una palabra. Eso ayuda mucho a enfocar el tono y evolución de la reunión.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

Por supuesto, sin tener la tecnología precisa, no habría sido posible mantener la actividad desde casa. No obstante, más que en un área en concreto, que sin duda todas son importantes, nos apoyamos en el concepto de comunicación interna. Todos los días publico un post en la intranet de la compañía para hacer update a la gente, y aquí suelo tratar tres temas principales: negocio, administración y noticias sobre salud de compañeros.

Estas dos últimas semanas, además, he hecho sesiones de videoconferencia con grupos de 20 personas en las que yo hacía una introducción de 5 minutos para compartir cómo estaba y cómo se adaptaban desde dirección y los 55 minutos restantes, la gente hacía preguntas. Planteaban dudas, inquietudes, situaciones personales… Es importante conocer la situación personal de los empleados y tener una comunicación directa con el equipo. Según puedo percibir, todos los niveles de la compañía, todas las áreas, están agradeciendo mucho la comunicación constante, transparente y clara de la situación.

¿Crees que van a surgir nuevos perfiles o nuevas necesidades a raíz de esta situación? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles? 

Sí, definitivamente. Creo que vamos a ser todos más eficientes y se va a tender más a medir con datos la actividad y, sobre todo, eficiencia, de las personas.  Esto hará que no se pierda tiempo y se aprenda a poner el foco en un tema detrás de otro para ir solucionando. Cuando trabajas desde casa y tienes menos contacto presencial con los equipos, tienes que tener muy claras las líneas de trabajo y los objetivos o, de lo contrario, se pierde el foco con demasiados frentes abiertos y difusos.

Estamos trabajando desde ya en que todos tengan su OKR; Sus objetivos y cómo medirlos. Esta situación está acelerando ese proceso de enfocarnos en menos cosas a la vez, pero hacerlas mejor y más rápido.

Por otro lado, el dato va a cobrar cada vez más importancia. Volviendo a la respuesta anterior, hay que tener claro qué medir y cuál es la fuente. Ahora se actúa más rápido y se establecen estrategias de reacción en poco tiempo. En este contexto, o se tienen claros los datos o estamos perdidos. Toda la compañía ha de tenerlos estandarizados y tener unos objetivos visibles a todas las áreas.

Se necesitarán expertos del dato y del reporte, personas con criterio de negocio para saber interpretarlos y saber filtrar qué información es relevante en el día a día y en la toma de decisiones. Por tanto, aquí destacaría dos retos:

  1. Tener un equipo de data lo suficientemente potente con la estructura de datos bien montada.
  2. Tener en el equipo gente que sepa interpretar esos datos y traducirlos a negocio. Que sepa filtrar y priorizar.

¿Qué skills crees que debe tener un CEO en la actualidad?

  1. Capacidad empírica e inteligencia emocional para comprender y conectar con cualquiera que se ponga delante y entender en qué momento está cada uno.
  2. Capacidad de inspirar tanto desde un punto de vista personal como profesional, con el objetivo de que el equipo “compre” una visión y reme en la dirección adecuada con determinación y pasión. 
  3. Resiliencia: Ser constante y persistente en lo que uno se propone y no dejar de empujar hasta que se consigue.
  4. Capacidad para simplificar las situaciones/problemas y estructurar las soluciones para enfocarse en lo realmente importante (separar la paja del trigo). 
  5. Flexibilidad y adaptabilidad en entornos tan cambiantes y tan agresivos como en los que vivimos.
  6. Valores, valores y valores.
  7. Humildad para saber cuándo y dónde uno se ha equivocado y saber pedir perdón sin perder la “autoridad” (autoridad, no poder). 
  8. Integridad: Saber decir que no cuando las cosas se ponen difíciles. Tanto decir que no a ciertos proyectos, iniciativas o propuestas que no están dentro del foco y prioridades de la compañía, como saber gestionar el no con los equipos. Cuando a los equipos se les dice que si a todo, es más fácil “gestionar”.

¿Qué consejos podrías dar a compañías que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

Creo que ya no es un consejo, sino una realidad. O te digitalizas internamente, o tienes un problema. Aquí todavía estamos en proceso y hay mucho por hacer, siempre para mejorar. Mi recomendación es que inicien el camino cuanto antes, porque es largo y arduo, tanto a nivel de recursos y cambios, como a nivel cultural. Es un cambio exigente que requiere que el apoyo de dirección y la voluntad de todos los niveles. Otro consejo es que, a la hora de incorporar talento, prioricen aquellas personas que ya hayan pasado por procesos similares porque, como digo, es un proceso complejo. Por último, diría que dejen hacer. Hay que tener la mente abierta y salir de la zona de confort y, cuando viene alguien de fuera, hay que dejar, dentro de una coherencia, un camino despejado para dar paso a la creatividad en el negocio.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación? 

Desde un punto de vista personal, creo que, en general, la gente va a ser mucho más consciente y sensible a las cosas realmente importantes. Las personas, la familia, los amigos, las relaciones…Disfrutar de pequeños momentos. Todo esto también va a impactar en la forma de consumir, hacia un consumo más sensato y sostenible.

Desde un punto de vista empresarial, con lo que me quedo es con la necesidad de tener un equipo en el que se confía ciegamente y que sea absolutamente reactivo al cambio, en el buen sentido. Que entiendan que el cambio es constante y permanente. Que si hace un par de meses estábamos pensando que no teníamos prisa por lanzar la nueva web con mejor usabilidad, dos meses más tarde es un proyecto crítico.

Ahora el negocio se mira desde un punto de vista más ético y, aunque el negocio es negocio, ha surgido una corriente de altruismo y ética profesional que antes no estaba tan latente.

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