Rodrigo Álvarez, Managing Director de Accenture, estudió Ingeniería Industrial en la Universidad Politécnica de Madrid. Comenzó su carrera en Accenture y en la actualidad lidera la práctica de Consulting asegurando la transformación y la convergencia entre industrias.

En los últimos años, también ha liderado Accenture Digital y Accenture Interactive con foco en entidades financieras, banca y seguros, desarrollando la agenda de Innovación, con amplia experiencia en ecosistemas de startups y el mundo, y liderando la práctica de Blockchain.

Cuenta con amplia experiencia en la industria del Marketing y la Publicidad, liderando la práctica Marketing Digital para entidades financieras a nivel Europa y Latinoamérica

Rodrigo cuenta con una gran experiencia en relevantes iniciativas de Transformación Digital tanto a nivel nacional como a nivel internacional con los principales players del mercado. Su obsesión es evolucionar la transformación digital hacia un nuevo modelo más avanzado e inteligente que permita generar un mayor valor para las compañías y para la sociedad gracias a un nuevo modelo de operación digital optimizado, inteligente e híper ágil.

En Accenture, ¿Cómo os habéis adaptado al teletrabajo y cuál ha sido la evolución desde el inicio del confinamiento hasta ahora? ¿Era algo que ya hacíais antes?

Afortunadamente, desde Accenture nos hemos adaptado muy rápido al teletrabajo y este salto ha sido muy fácil. De hecho, más del 90% de la compañía pasó casi de forma inmediata a trabajar en remoto sin prácticamente ningún problema. Esto es debido a que ya llevamos mucho tiempo trabajando de manera remota. Al ser una compañía global y trabajar para muchos clientes globales, ya contábamos con una infraestructura tecnológica preparada para este entorno, así como una dinámica de colaboración ya basada también en estos principios.

Lo que hemos ido haciendo en este periodo de tiempo es ir evolucionando para enfrentarse a los nuevos retos que representan este entorno y esta nueva realidad.

Con esto me refiero a que no es lo mismo tener la opción de trabajar de manera presencial o remota en función a tus necesidades, a tener que trabajar siempre de manera remota. Ahí aparecen nuevas realidades a manejar. Cómo asegurar la relevancia en las conversaciones con los clientes, el engagement con las personas, el intimacy que debes tener con los equipos.

El tiempo para desconectar entre una reunión y otra, el tiempo para conectar con un compañero o un cliente tomando un café, momentos para pensar, etc. No se puede perder y cómo gestionarlo es muy importante.

Por ello, estamos identificando todos estos comportamientos que son muy relevantes en nuestro negocio, tanto con clientes como con nuestros equipos, para aprender y evolucionar de cara a asegurar esa realidad desde un punto de vista de trabajo remoto.

Hay dos aspectos fundamentales que se están trabajando en este sentido:

Uno es la cercanía, dado que estar cerca de nuestras personas y de nuestros clientes es fundamental y no podemos perderlo en este modelo remoto.

Otro, es la confianza. Hay que asegurar que mantenemos la confianza para tener conversaciones de valor con un cliente o con un equipo.

Por ello estamos trabajando en procesos, herramientas y una comunicación constante, que permitan, esa cercanía y confianza necesarias para activar todas nuestras capacidades en este nuevo entorno de forma de trabajo.

Algo curioso, y que me gustaría resaltar, es que nosotros que llevamos trabajando en el mundo digital desde hace mucho tiempo y que tenemos capacidades muy avanzadas en ese ámbito. Nuevos skills y metodologías que ahora estamos desplegando sin problema en este entorno remoto.

Sesiones de co-creación, design thinking, etc. Con diferentes grupos de forma 100% remota nos permite diseñar nuevos productos, nuevos modelos de negocio o co-creando nuevos enfoques con clientes sin problema en este nuevo entorno. Afortunadamente, contamos con las herramientas, plataformas y tecnologías que han permitido a los equipos adaptarse no solo a trabajar, si no también a crear, con el mismo éxito que lo hacíamos antes de este nuevo contexto.

¿Cuál es la clave para, desde tu punto de vista, gestionar los equipos a distancia con éxito?

Este cambio de modelo que requiere no solo gestionar los equipos de manera remota sino transformar los equipos y a las personas. Por ello para nosotros el reto es mucho mayor.

Como decía antes, una clave que aplica al mundo pre-COVID, COVID y post- COVID es la cercanía y la comunicación. Estar muy cerca de las personas y entender sus necesidades, es fundamental. A algo tan sencillo como sustituir una videollamada planificada por una llamada de teléfono o un WhatsApp, te permite tener una conversación personal relevante con una persona y te permite gestionar esa cercanía. La cercanía con las personas en este nuevo contexto es fundamental y eso significa y requiere conocer muy bien a las personas.

Para estar cerca de las personas es necesario conocer sus problemas y necesidades. En un contexto físico tradicional es mucho más fácil detectarlo, pero podemos perder información que nos ayude en este objetivo. Para ello, en Accenture, estamos usando plataformas y soluciones basadas en Data y Behavioral Economics que nos permiten conocer mejor a nuestras personas y que sean más parte activa de la estrategia y las decisiones.

¿En qué áreas os apoyáis principalmente para sobrellevar esta situación?

En Accenture se ha creado un comité donde todas las áreas de la compañía están representadas con el fin de gestionar las situaciones más complicadas derivadas de esta situación y esta crisis. El objetivo es trabajar de manera integrada como un único equipo.

Tener este comité nos ha permitido tener agilidad necesaria que ha requerido la situación. La comunicación es constante y basada en información cuantitativa y cualitativa que permita tomar las mejores decisiones para el negocio y nuestras personas de forma ágil, analítica y consensuada.

¿En qué perfiles os habéis apoyado para sobrellevar esta situación? ¿Crees que van a surgir nuevos perfiles? En el caso de que sea afirmativo, ¿cuáles?

Nosotros ya contábamos con una práctica de negocio con foco en todo lo que tiene que ver con la nueva gestión de talento y las personas, etc.

En esta práctica tratamos de visualizar el futuro del Talento y las Personas en las Organizaciones. En esta práctica con respecto a estos nuevos roles clave, contamos expertos en el diseño de experiencias relacionadas con las nuevas formas de trabajo. Se trata de un perfil híbrido con conocimientos de recursos humanos, de service design, de arquitectura, de data, etc. Nosotros le llamamos Talent Designer.

¿Qué consejos podrías dar a una compañía que se encuentran en situación de transformación aún incipiente?

El primer consejo es abordar la transformación de manera estratégica, porque antes del COVID, se abordaba de una manera más tímida, lanzando iniciativas más tácticas. Lo que ha puesto de manifiesto esta situación es, que esta transformación es lo más valioso que tienes dentro de tu compañía porque afecta a tu resiliencia y a tu supervivencia y por ello se debe abordar como una iniciativa muy estratégica.

El segundo es hacerlo de manera holística. Todo está muy integrado y unos ámbitos habilitan y aceleran otros. Dentro de esta visión, la transformación del talento y las personas se han vuelto componente fundamental de la transformación y esta crisis lo ha dejado más patente que nunca.

Y el tercer punto, es que, si no transformo la forma en la que opero mi negocio también y lo pongo al mismo nivel, nunca seré capaz de adaptarme a esta nueva situación, ni seré capaz de capturar el valor. Esto que veníamos hablando antes del COVID con algunos clientes ahora se ha puesto de manifiesto de forma más urgente. Para capturar el valor de la transformación tienes que transformar tu modelo operativo, tu organización y tus capacidades internas para conseguirlo.

Antes de la crisis muchos CEO´s nos decían que habían invertido mucho en transformación digital y que no estaban siendo capaces de monetizar esa inversión, de ver el impacto en su cuenta de resultados. Una causa fundamental de esto es que sigues operando como lo hacías en el modelo anterior. Por ello, es fundamental que transformes tu modelo operativo para alinearlo en base a esa transformación digital que estás realizando.

Para poder conseguir esto es clave ser eficiente, y que esa eficiencia que genere la capacidad de seguir invirtiendo y transformando mi negocio de forma continua.

¿Qué es lo que has aprendido recientemente?

En primer lugar, que, aunque estés muy preparado tecnológicamente no es suficiente, porque tienes que estar también preparado desde el punto de vista de gestión del cambio.

Lo segundo, que la parte humana es tan relevante o más en estas circunstancias, y de la importancia de la resiliencia humana. Es un valor en el que nos debemos apoyar en nuestro día a día, tanto personal como profesional. Y no solo eso, también he visto que contamos con más resiliencia de la que pensamos.

Por último, he aprendido la importancia de la cercanía y de la confianza como clave para la sostenibilidad de los negocios.

¿Qué skills debe tener un Director de Transformación Digital en la actualidad?

La persona que acometa la transformación digital de una compañía debe ser un líder inspirador para las personas. Hay que generar movimiento y eso se genera desde el liderazgo intelectual y la inspiración en el contenido.

Además, esta persona, debe manejar cuatro ámbitos:

  1. Debe manejar las capacidades clave en la transformación digital. Sobre todo, debe tener un nivel avanzado en el uso del dato, para identificar nuevas oportunidades. Tener un nivel tecnológico avanzado, conocer la importancia de la tecnología y manejar las palancas relevantes de la misma.
  2. Debe ser una persona de negocio que conozca el impacto que tienen esas capacidades en la cuenta de resultados. Debe saber cómo desarrollar nuevos productos o servicios y nuevos modelos de negocio.
  3. Debe saber operar el negocio, con experiencia práctica en la operación digital.
  4. Debe tener experiencia en la gestión de grandes equipos de personas, cada vez diversos y con diferentes realidades.

Un antiguo jefe mío decía que es clave en el líder tener valor y valores. Estas dos palabras quieren decir que, en primer lugar, la persona que afronte esta transformación digital tiene que ser una persona muy valiente para afrontar nuevos retos, afrontar situaciones complejas, anticiparse al mercado, para generar más valor en los clientes. Y la parte de valores, se refiere a que debe tener humildad, integridad, honestidad, en nuestra gestión cada día.

Ser un líder inspirador.

¿Qué conclusiones positivas, en la medida de lo posible, sacarías de esta situación?

Poco positivo de esta situación tan dramática. Me gustaría poner el foco en el futuro positivo, de lo que viene después.

Tenemos que afrontar el futuro pensando que cuando nos recuperemos de esta van a llegar años de crecimiento y de nuevas oportunidades, una nueva ola de transformación que traerá crecimiento, sostenibilidad y un nuevo enfoque profesional, social y empresarial relevante. Se acelerarán y abordarán muchas transformaciones e inversiones que estaban pendientes.

Va a ser duro afrontar esta situación, pero, cuando salgamos, cuando nos recuperemos, nos vamos a enfrentar a un futuro con nuevas oportunidades.

Yo creo que, en general, tenemos que abordar el presente con responsabilidad y el futuro con mucho optimismo.

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